服务器是任何企业的命脉，是存储和处理数据的机器。随着企业越来越依赖于技术，服务器需求不断增长。服务器成本可能非常高，因此至关重要的是要与供应商谈判以获得最佳交易。以下是与服务器供应商协商的六个技巧：1.
做足功课：
在与供应商谈判之前，了解您的需求和预算至关重要。研究不同的服务器类型和功能，并确定满足您特定需求的最佳解决方案。2.
多方询价：
不要只依赖一家供应商。收集来自多家供应商的报价，比较他们的价格、功能和服务。这将为您提供更好的谈判能力。3.
强调长期关系：
与供应商建立长期关系可以为您带来利益。供应商希望与长期客户合作，他们更有可能愿意提供折扣或其他激励措施。4.
协商总拥有成本：
不仅仅关注服务器本身的成本。还考虑维护、支持和升级的长期成本。总拥有成本 (TCO) 将帮助您做出更明智的决定。5.
寻求附加值服务：
除了硬件，还询问供应商提供哪些服务。这可能包括安装、配置和支持。这些附加值服务可以提高 TCO，但它们也可以增加价值。6.
获得书面协议：
协商条款后，确保获得书面协议。这将保护您免受任何误解或纠纷的影响。除了这些技巧之外，还有其他一些因素会影响您的谈判能力：
采购规模：
您的采购规模越大，谈判能力就越强。
供应商市场份额：
如果供应商在市场上占有很大的份额，您的谈判能力就会下降。
经济环境：
在经济困难时期，供应商可能更有可能提供折扣。通过遵循这些技巧，您可以与服务器供应商协商以获得最佳交易。记住，谈判是一个过程，需要时间和精力。但通过耐心和准备，您可以确保为您的企业达成最好的交易。
服务器成本估算
服务器成本是一个复杂的问题，可能因多种因素而异。以下是一些影响服务器成本的关键因素：
服务器类型：
有许多不同类型的服务器，包括塔式服务器、机架式服务器和刀片式服务器。塔式服务器最便宜，而刀片式服务器最贵。
处理器数量和速度：
服务器中处理器的数量和速度将影响其性能和成本。
内存：
服务器的内存容量将决定其一次可以处理多少数据。
存储空间：
服务器的存储空间将决定其可以存储多少数据。
操作系统：
服务器的操作系统将影响其功能和成本。
其他功能：
服务器的其他功能可能包括 RAID 阵列、冗余电源供应和远程管理。这些功能可以提高 TCO，但它们也可以增加价值。了解影响服务器成本的因素可以帮助您做出明智的决策。通过仔细考虑您的需求和预算，您可以找到满足您特定要求的最佳服务器。
电子商务对现代企业成本的影响论文
电子商务对现代企业成本的影响论文
提要： 本文通过对企业实施电子商务所带来的成本节约和成本支出的分析，为企业有效开展电子商务提供了一个成本分析的依据，同时为企业充分发挥电子商务在降低企业成本中的作用提出相应对策。
关键词：电子商务；企业成本；电子商务模式
电子商务是以网络为平台，以信息技术为手段、以经济效益为中心的现代化商业运行模式。
在计算机技术和网络技术的快速发展与普及下，许多企业的生产经营活动已经通过电子商务的方式来进行。
电子商务改变的不仅仅是商业的交易方式，更为重要的是它引发了一系列深刻而深远的变化，这种变化是全面的、整体的，既包括商业模式、管理模式，也涉及社会文化、人们的生活模式、思维方式和价值观念等等。
当然，企业成本也不例外。
本文分析了电子商务对企业成本的具体影响，并为企业充分发挥电子商务在降低企业成本中的作用提出相应对策。
一、电子商务对企业成本的影响
电子商务通过快捷的网络操作、快速流通的信息，使得企业生产成本得到了大幅度的降低。
同时，企业要实施电子商务也需要一定的前期投入，并不断投入人力、物力进行维护，这又在一定程度上增加了企业成本。
（一）通过使用电子商务降低企业成本1、降低采购成本。
企业与供应商之间通过电子商务，可以交换即时信息、进行在线交易，实现网上自动采购，减少了双方为进行交易而所投入的人力、物力和财力，提高了采购的效率并降低了采购的成本。
2、降低库存成本。
通过与上游的供应商和下游的顾客建立起完整的企业间电子商务系统，企业可以实现“以销定产、以产定供”，最大限度地控制库存，从而使得库存成本降到最低。
3、降低中间费用。
企业通过开展电子商务，可以摆脱对传统商业中介的依赖，提高运作效率，从而减少了经济资源在各个中间环节上的占用和消耗，节约了中间环节的开支，降低了经营成本。
4、降低生产成本。
电子商务的开展使得消费者可以通过互联网直接向厂商表达自己的个性化需求，向生产、供应企业订购能满足自己个性化需求的产品。
企业通过市场需求实现定制化生产，从而使“以销定产”和“定单式”生产成为可能，避免了生产滞销产品，节约了生产成本。
5、降低信息成本。
电子商务的开展使得商务活动的透明度提高，企业可借助互联网实现从采购到销售（包括售后服务）全过程的联络，企业只要花较小的代价即可获取尽可能多的商业信息，不仅增强了企业的市场适应能力，而且降低了成本，也避免了社会整体资源的浪费。
6、降低销售成本。
销售成本主要有销售人员费用、运输费用、销售管理费用、广告等促销费用等。
电子商务给企业带来了新的销售模式，如网上直销（网上订货）和网上促销等新的销售模式大大降低了销售成本。
网上广告比传统的电视、报纸广告相对低廉，还有大量免费广告方式。
可见，网络营销是网络经济时代对接国际市场有效、经济的营销手段。
7、节约管理成本。
电子商务的快速发展，加速了企业组织结构的扁平化趋势，减少了企业原有的.管理层次，相应地精简了企业管理机构和管理人员的数量，提高了管理效率，又降低了管理费用。
组织结构的扁平化，也使企业人力资源、信息资源和其他资源的整合得以实现，增强了企业员工的参与意识和责任感，提高了企业员工的工作积极性、主动性和创造性，增强了企业适应市场的能力，这些在一定程度上都能降低管理成本。
（二）企业实施电子商务所需要的成本。
企业要顺利开展电子商务需要在技术上进行一定的投入，由此产生的费用主要有以下几点：1、电子商务的技术成本，包括软硬件成本、学习成本和维护成本。
企业实施电子商务必须具备各种类型的终端、微机、工作站、服务器等硬件设备，以便于将系统接入因特网，这需要企业花费购置设备和安装设备的成本。
而这些设备会随着技术的更新逐渐被淘汰。
因此，企业还需不断投入经费对设备进行维护和更新。
此外，企业也必须具备相关的电子商务系统软件和网络软件，才能完成开展电子商务必须具备的功能，如商品目录显示、搜索商品、购物车、订单处理等。
同时，软件也会因为业务的需求不断地升级，使得企业又要支付开发与维护相关软件的费用。
实施电子商务系统还必须配备相关的人员、建立相关的机构，负责系统的日常运行。
电子商务系统投入运行以后，为了保证系统的实时性、可靠性和安全性，需要对网站上的信息同步更新，并对硬件和软件加以日常维护。
此外，随着企业自身的发展和客户使用系统后反馈的意见和建议，企业相关部门还需要倾注大量的精力提供系统维护、功能改善、信息管理等所需的服务。
2、保障电子商务安全的相关投入。
安全性是制约电子商务广泛应用的主要瓶颈之一。
如何消除企业和消费者的顾虑，保证他们在网上交易的公正性和安全性、保证交易双方身份的真实性、保证信息传递的完整性以及交易的不可抵赖性，是电子商务推广的关键所在。
而上述交易的一系列安全要素需要一系列的技术措施来保证。
目前，安全标准的制定、交易安全协议的应用、防火墙和防病毒产品的研发以及安全技术的开发为解决网上交易和支付过程中所涉及到的安全问题起到了推动作用。
要让电子商务更好地为企业服务，企业需要投入用于交易安全的协议、规章、软件、硬件和技术的成本。
3、风险成本。
由于受到各种各样不确定性因素的影响，电子商务面临着一定程度的经营风险。
应该对电子商务方面的特殊风险（如对需要估算减少多少书面作业量，提高多少信息准确度，改善多少与客户的关系等）有清醒的认识和把握，才有利于规避风险。
同时，由于网络经济的快速发展，新技术的不断出现，计算机病毒和电脑高手的攻击，网络零售欺诈的发生，使得电子商务企业要获得长期可持续的发展就必须在信息技术和Web技术方面走在行业的前端，这客观上增加了电子商务企业防范风险的成本。
二、企业利用电子商务降低成本对策分析在需求明确的前提下，企业开展电子商务所投入的成本相对容易控制，其变化范围也比较小，但开展电子商务到底能使成本降低多少，一方面需要定量的计算，另外也需有相应的对策来保证企业获取效益的最大化。
（一）选取合适的电子商务模式。
电子商务管理系统从控制主体角度可分为销售方控制、采购方控制和中介方控制三种模式。
三种模式各有其适用范围和特点。
销售方控制的电子商务模式的特点是它偏向于为销售方提供服务和便利，由于交易平台由卖方控制，众多买家处于相对劣势，但前提是企业要在该领域内拥有强大的影响力。
采购方控制的电子商务模式主要用于大型企业利用互联网的无空间和时间限制，充分了解市场和供应商，寻求最佳供应商，控制采购过程，降低采购成本。
中介方控制的电子商务模式（又称第三方电子商务模式）是交易双方借用第三方的管理系统来发布供求商品或服务信息，或者完成询价、洽谈、签约、交易、支价、配送和售后服务等等。
但控制方对其交易产品不拥有所有权，只通过促成交易从中提取中介费用，它不会偏向交易的任何一方，能够最大限度地保证交易的流畅、信息的对称和交易的公平。
由此，企业在开展电子商务之前，一定要给自己一个合理的定位，充分论证选用某一具体模式的可行性，不能盲目地去模仿。
例如，对于中小企业可考虑采取租用第三方电子商务模式来开展各种电子商务活动，不仅可以降低投入成本，而且可以享受到高质量的电子商务服务。
但第三方由企业来控制的电子商务模式也存在安全认证体系、电子支付体系、管理系统的标准体系、信用体系、物流体系等问题，这也是企业不能忽视的问题。
（二）提高利用信息的能力。企业实施电子商务后，所能获取的信息量较以前成指
数级的增长，如何充分利用这些信息是企业能否高效开展电子商务的重要体现。
研究表明，同样的企业开展电子商务所获取的收益差别巨大，最主要的原因之一就是在于各企业信息收集、分析、处理、利用能力的不同。
如何才能不被信息淹没，而且从中及时发现有用的知识、提高信息利用率？最终避免“数据爆炸但知识贫乏”的现象。
这个任务落在数据挖掘的身上。
开展电子商务的企业有必要掌握一定的数据挖掘技术。
（三）增强规避风险能力。
电子商务是一种新兴的经济运营模式远未达到成熟的程度，在运作过程中不确定因素非常多，潜在的风险时刻存在。
我国还缺乏在电子商务方面完善的法律法规来规范参与者，尤其要面对大量的法律问题，如网上交易纠纷的司法裁定、跨国网上交易的法律适用问题；网络欺诈、仿冒、盗窃的法律适用性，知识产权保护、隐私权问题等。
这些风险的存在不是单个企业能解决的，而是要随社会经济发展逐步完善相关法规和游戏规则，电子商务才能逐步实现规范化。
企业应该对这方面的风险因素持有清醒的认识和把握，因时因事制宜，以期有效规避风险，降低风险成本。
（四）树立时时创新的观念。
企业实施电子商务带来的不仅是一种技术变革，也是一种通过技术的辅助、引导、支持而实现的商务活动本身的变革，是企业观念、组织、技术的创新和革命。
企业只有不断地进行各种相关的创新活动，积极构建创新型组织，才能更为高效地开展电子商务。
三、结论
开展电子商务给企业带来成本降低的同时，也提高了企业的运营成本，企业到底要不要开展电子商务？如何才能高效地开展电子商务？怎样做才能使电子商务效益最大化？企业只能在成本分析中进行选择。
同时，要使电子商务真正能降低企业成本，必须采取相应的策略，忽视这些策略的重要性，往往会带来灾难性的后果。
另外，电子商务收益的衡量标准、量化计算是电子商务领域需要进一步研究的重要问题。
（作者单位：商丘学院工商管理学院）主要参考文献：[1]王凤洲，周琦萍.电子商务对企业成本的影响[J].商业时代，2006.31.
[2]吴礼珍.电子商务对现代企业的影响[J].
统计与决策，2008.17.
[3]沈理.电子商务对提升企业核心竞争力的影响与对策[J].江苏商论，2007.1.
[4]盛立军.电子商务对企业成本费用影响的研究与思考[J].生产力研究，2009.22.
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如何做好成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。
采购成本的构成包括交易成本与物料成本。
虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。
科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。
各行各业不同企业有不同的控制重点。
控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分1、产品投产前的控制这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。
这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。
这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制制造过程是成本实际形成的主要阶段。
绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。
投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。
由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。
在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分1、原材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。
影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。
控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。
控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。
上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。
在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。
但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。
殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。
企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？【案例】采购降本-霍尼韦尔1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的采购金牌。
其最佳实践中包括7%的年度降本目标。
刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。
但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。
十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。
降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为采购70%的绩效就在采购降本上。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。
对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。
采购力量强大、地位高的大采购公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了小采购的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。
采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；（3）生意量增加，规模效益。
这些都是有止境的。
在能谈的都谈下来后，降本就从谈的阶段上升到做的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。
这就离不开技术力量的支持了。
而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。
在小采购公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。
质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。
因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。
没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。
跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的采购金牌公司的一个共性。
重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。
这是大采购的一个标志。
好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在小采购下，产品设计往往以内部客户、麻烦制造者的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。
这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。
设计以内部客户的身份给采购压力。
在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
小采购下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。
采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。
公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。
而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。
这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。
这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。
例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。
一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。
年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。
几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。
过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。
原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。
供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。
该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。
价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。
谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。
使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。
如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。
通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。
应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。
这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。
这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。
如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。
但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。
这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。
如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
企业采购到科力普省心购，省钱省力又省心哦~
如何更好的控制采购成本
一、通过付款条款的选择降低采购成本。
如果企业资金充裕，或者银行利润较低，可采用现金交易的方式，这样 更为快捷高效。
一般情况下我们多数是选择银行承兑汇票的方式，承兑汇票往往有六个月的期限，并不需要企业投入全额的现金也就相当于贷部分的款项但是没有利息，就等同于企业利用远期付款以有限的资本购进更多货物，最大限度地减少对营运资金的占用和需求，有利于扩大生产规模。
二、杠杆式采购。
避免单独采购，导致组织内不同单位以不同价格向同一供应商采购相同零件，但彼此不了解，无缘无故失去了节约采购成本的机会。
因此需集中扩大采购数量，增加议价空间。
三、联合采购。
联合采购主要发生在非营利性的事业的采购，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。
它也被用于一般的商业活动，如第三方采购，以服务于低需求的企业。
四、 为便利采购而设计，采用DFP-自制和外购策略。
在产品设计阶段，采用协办单位的标准和技术，以及使用工业标准零件，方便原材料的获取。
这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
五、标准化采购。
实行规格标准化，对不同的产品项或部件采用通用的设计和规格，或减少定制项的数量，以达到规模经济量，降低制造成本的目的。
但这只是标准化的一个方面，需要扩大标准化的范围，才能获得更大的效益。
六、选择信誉佳的供货商并与其签订长期合同。
一个有能力、守信用的供货商，不仅能保证供货的质量、及时的交货期、整体的服务水平，还可以得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
