引言
随着组织对数据的依赖性越来越大，大型服务器已成为现代 IT 基础设施不可或缺的一部分。选择正确的服务器可能是一项艰巨的任务，因为有许多选项可供选择，而且价格差异很大。
本文旨在为读者提供在选择大型服务器时做出明智投资所需的知识和见解。我们将探讨影响服务器价格的主要因素，并提供逐步指南，以帮助您根据业务需求和预算找到理想的选择。
影响服务器价格的因素
- 处理器：处理器是服务器的核心，其速度和核心数量会影响服务器的性能和价格。
- 内存（RAM）：内存用于存储应用程序和数据，其数量和类型会影响服务器价格和声誉。
- 咨询专家：如果您不确定哪种服务器最适合您的需求，可以咨询 IT 专家或系统集成商。
- 获得报价：一旦您确定了感兴趣的服务器，请向供应商索取报价，包括所有必需的组件和服务。
- 比较报价：比较不同供应商的报价，考虑价格、功能和服务水平。
- 做出决定：在仔细考虑所有选项后，做出符合您业务需求和预算的决定。
- 考虑云计算：云计算可以作为大型服务器的替代方案，使您无需购买和维护自己的硬件。
- 选择具有合适规格的服务器：避免购买超出您实际需求的服务器，因为您将为未使用的功能付费。
- 优化存储：使用分层存储策略，将关键数据存储在 SSD 上，而较少使用的数据存储在 HDD 上。
- 利用冗余：在不影响可用性的情况下，考虑使用 RAID 阵列或其他冗余技术来降低成本。
- 协商折扣：如果您购买多台服务器或从同一供应商购买维护服务，可以协商折扣。
- 关注长期价值：除了初始购买价格外，还考虑服务器的预期寿命、运营成本和维护要求。
优化成本的提示
大型服务器的运行温度范围
大型服务器通常工作在 5℃ 至 35℃（41℉ 至 95℉）的环境温度范围内。在此范围之外运行服务器可能会导致过热和故障。确保服务器机房温度受控，并且服务器放置在良好通风的地方，以避免冷却问题。
结论
选择大型服务器是一项重大的 IT 投资。通过了解影响价格的因素并采用明智的决策流程，您可以找到符合您的业务需求和预算的理想选择。通过优化成本和关注长期价值，您可以确保您的服务器能够以最佳性能运行并提供良好的投资回报。
EMBA课程关于信息系统管理的问题
第一个问题柳教授在讲课的时候应该已经分析了第二个问题:信息化八大失败典型分析幸福的家庭总是相似，不幸的家庭各有各的不幸。
到底在那些不幸的信息化项目背后，隐藏着怎样的心酸和无奈？独家策划栏目记者组长期广泛搜集信息化失败案例，并深入挖掘其后深藏的症结所在，总结出八种信息化项目失败类型，问题集中于软件产品、客户、厂商三个方面。
调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一：现炒现卖失败理由使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌点评转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。
但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。
不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因，什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。
PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。
而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带来悲剧。
二：小脚穿大鞋失败理由产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。
但像双汇那样，把杀猪卖肉做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在十五期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
无奈之下，双汇集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。
该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。
可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。
而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。
系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。
意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。
可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。
因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。
更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。
那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。
双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。
采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了一次编码、到处运行的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。
点评杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。
但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。
由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。
由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。
对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。
双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。
三：水土不服淮南为橘、淮北为枳本土化是洋ERP要过的第一关2002年6月，号称中国ERP第一案的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论：用户方(北京三露厂)退货，实施服务方给付用户方200万元人民币。
1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。
3月，三露与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的婚姻，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了婚变。
与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。
在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。
当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。
后虽经过实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。
合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。
计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。
第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。
2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。
点评ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。
当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。
直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。
信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。
四、朝令夕改失败理由客户决策不稳定使得信息化项目无所适从，最终走向失败某半导体设备制造商，年产值2亿多美元。
1995年3月，该公司从某软件公司购买了一套在当时算是比较不错的ERP软件，并计划在一年内完成项目实施，取代公司原有的、已经过时的MRP系统及其他管理软件。
为此，该公司专门成立了包括所有高层主管和主要中层主管在内的指导委员会，由公司的执行副总裁具体负责整个项目，并由IT部门技术人员和公司各部门的主要业务骨干组成了多个相关的实施小组。
表面上看，该公司ERP项目得到了足够的重视：有足够的人力物力，计划了足够的时间。
应该说项目能比较容易获得成功，但到了1995年11月，项目的进展却大大地落后于预定的时间，要在计划的1996年3月投入使用已经没有可能。
IT部门的负责人告诉公司，这种状况是技术力量不足所导致的。
由于软件需要修改的地方太多，于是公司决定再多请一些技术顾问，同时缩小软件修改范围，并把投入使用的时限推后了3个月。
此时项目的咨询顾问对公司的感觉一个字，就是乱。
大家都在忙，却又只是各忙各的。
各种会差不多天天开，却没有什么实质性的内容。
顾问意识到，这个ERP项目的问题远远不只是技术力量不够或软件修改难度大，而是来自用户的多变需求。
该公司提出了一些不切实际的要求和计划，并且实施方法总是在摇摆不定。
差不多每个部门都对软件提出了各种各样的修改要求，并得到了项目负责人的肯定。
大家都认为，新系统应该具有他们想要的任何功能，所以公司就决定根据自己需求定制软件，但问题是很少人考虑自己的要求是否合理，以及自己公司的能力和时间上的紧迫性，后来虽然被迫缩小了软件修改范围，但是这些不切实际的要求和计划给项目造成的影响已经难以逆转。
来自领导层的问题使得客户需求毫无方向。
上面的领导层只会空洞地发号令，下面也缺少真正能领导ERP实施的技术骨干。
到底什么需求才是真正有效的需求根本没有人去判断。
这种混乱局面一直持续到1996年8月，此时，项目仍然没有实质性的进展，投入使用遥遥无期。
这时，该公司突然雇了一个新的IT部门主任(原IT部门主任自己宣布退休)。
大家都传言，这个项目要有大的变动，整个项目组人心惶惶。
果然，刚进9月份，公司就宣布项目停止，IT部门的几个中层主管被解雇。
点评今天是砸锅卖铁也要信息化，明天却畏畏缩缩要收山不干。
今天要一步到位，明天改主意了，想要分步实施。
这种朝三暮四的客户也未必碰不得，只是无论是软件厂商还是实施顾问的第一件要做的工作就是帮助客户明确自身的需求，一旦决定，绝不轻易改变。
否则，客户朝三暮四、犹豫不决带来的后果是两败俱伤，无论是经济损失还是名誉损失，都够受一阵子的。
五、跑了和尚垮了庙失败理由来自软件企业的风险，客户怎能抵挡得住点评高科技企业也是高风险企业，这些站在风头浪尖的新公司对于最新的资本运作手法、企业经营手法总是勇于尝试。
可是他们面临着的又是不够成熟的产品，不够稳定的客户需求，还有不够规范的市场，要想找一个完全没有风险的软件厂商，难。
可是对于信息化项目而言，哪家也不是一锤子买卖，长期合作伙伴在这里不是一句空话，而是发自肺腑的真需求。
无论对于哈药还是IT厂商，1000万元都不是一个小数目。
在ERP实施过程中，由于软件公司倒闭或并购重组导致项目停顿或停止的案例纠纷不断。
ERP是否成功，不完全决定于技术。
软件公司方导致的项目风险如何规避，谁来负责？在软件企业的并购大潮下，被并购公司曾实施过的项目又由谁来负责与继续维护？六、失落的乌托邦失败理由过于理想化的信息化规划只能再造海市蜃楼北京吉普最早的网络化建设是从1985年开始的，当时投资100多万元，建立了ARCnet企业级网络，并把它作为企业管理信息系统的平台和基础。
随着局域网技术的飞速发展，ARCnet网络无论在传输速度、传输协议，还是在网络扩展、升级能力等方面都大大落伍了。
为保证公司网络能成为MIS、CAD/CAM等系统可靠和稳定的集成平台，公司在1996年对旧网络进行了彻底改造。
新网是100/10MB交换式快速以太网，AT&T布线，从计算机中心铺出的8根光纤连到了公司各主要车间和办公楼。
全厂600余台微机，大部分为586以上PC。
通过64KDDN专线及网对网、点对网、点对点的通讯系统，实现了公司与国际互联。
用拨号方式还可以进入克莱斯勒公司远程通讯系统，查询和传输产品和销售数据，同时在Internet上建立公司主页，使公司逐步走向世界。
高规格的硬件投入暗示了企业对信息化寄予的深厚期望。
而与高规格的硬件设施不匹配的是，北京吉普的ERP建设从1993年开始，但却一直没有用起来，2002年才重新开始调整，预计今年3月份正式开始实施。
从1993年到2003年，整整10个年头，北京吉普终于品足了ERP酸甜苦辣的各种滋味。
1993年，北京吉普购买了美国SSA公司的BPCS软件，这是当时比较流行的ERP软件。
该公司信息化主管对媒体表示，现在看起来当时买这套软件有些超前，本身管理基础没有到位，所以真正上的时候遇到问题。
当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。
最简单但也是最要命的，是各部门的零件编号、产品结构都不统一，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。
在诸多的管理内因还没有解决的情况下，一套软件又能起到什么作用？点评过于理想化的信息化规划往往由于脱离实际，只能成为海市蜃楼。
而一步到位的乌托邦式信息化规划是很多企业易犯的毛病。
2003年，北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的SSA的BPCS系统，但这次的实施却改变了策略。
脚踏实地，聚焦核心，抓住问题稳准狠地下手，成为北京吉普新的信息化风格。
七、城头变幻大王旗失败理由客户关键领导人物的更替，将使信息化项目的战略方向发生改变1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。
作为我国自主品牌的骄子，长虹的一举一动一直备受瞩目。
从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈内津津乐道的实例。
但就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音不绝于耳。
据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。
2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。
2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。
而上面所列业内有关长虹ERP失败的传闻在2001年4月之后便愈演愈烈。
2001年，长虹改革的主题是克服大企业病，集团和股份公司领导班子合并，二级部门由72个经调减、合并、增设为61个，中层干部由337人调整为181人。
在ERP实施上，中层管理干部的态度和能力很大地影响了实施的结果，有的部门领导重视程度比较高，实施效果就好，有些部门领导对ERP的理解还不够，实施过程中难度就比较大。
内行人都知道，在这种剧烈的变化时期，实施ERP是不明智的。
频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在。
点评今天的长虹虽然因为诈骗一事闹得沸沸扬扬，但是长虹作为中国家电企业的优秀代表，企业竞争力依然不可小觑。
不过从信息化项目角度看，长虹却不是常胜将军。
在信息化进程中关键任务的更替显然是主要原因之一。
即便长虹前后领军人物均视信息化为重中之重，但是由于重要职位的更替，领军人物无论是自身心态的调整还是对情况的熟悉了解都有一个过程，而信息化建设的最好推进时机则被白白耽误。
八、一知半解的传道人失败理由如果实施方出了问题，客户只能被掩盖在其中北京北重汽轮电机责任有限公司领导对合作方西门子的工作方式很是羡慕。
以前西门子的工作人员来的时候，大箱子里装的都是图纸、尺子和笔等工具，边交流边画图，然后再拿回去讨论。
现在他们只需要宽带，就可以通过电话跟在西门子办公室里的同事交流了。
如果做好了，信息化好处还真不小。
但是，要把信息化真正提上日程，北重公司的领导们还是对8年前公司的ERP失败经历心有余悸。
一直以来，北重公司就比较重视新技术。
早在1996年，北重公司就从各个渠道了解到ERP的好处。
当时在国内，了解ERP的人并不多，但是北重公司就非常前瞻地下了决心要上ERP。
经过一番选型以后，北重公司选定了国外一家叫EMS公司的产品。
当时EMS公司产品在国内由A公司代理并实施。
EMS公司的产品在国外同行中有非常多的成功案例，北重的很多国际合作伙伴都是EMS的客户，北重对于上EMS的产品信心十足。
当时在进行需求分析的时候，A公司了解到北重公司势力比较雄厚，因此，为了一口气拿个大单，完全没有考虑自己可能并不具备实施北重这个大公司的ERP的能力，直接就建议北重公司上了全套的ERP产品。
真正到了要实施的时候，A公司才发现自己对ERP的理解远远不够，根本没有能力把整套ERP实施下来。
于是，A公司就跟北重公司建议，只实施进销存算了。
到了这一步，北重公司也没有办法了，只好先实施进销存。
可是，真正实施进销存的时候，A公司发现，进销存也并不简单-单是各项指标就有1千多项呢！于是又跟北重商量，只上采购的物料清单好了。
到了上物料清单的时候，A公司又发现物料清单也不容易。
就这样，这个项目一直拖了一年半，最后不了了之。
全情投入的北重公司此时无可奈何，没想到周密的计划既然败在了实施能力太弱的A公司身上。
而今，重新对信息化充满向往的北重公司，在第二次上ERP之前，慎之又慎。
先是请专业的人士来做咨询，然后又请咨询公司来给提建议，最后，内部才开始做规划。
现在北重公司的CIO活跃在各个信息化研讨会上，希望这一次的信息化不会出任何问题。
点评某咨询公司培训顾问时传授的一条重要技巧就是，当客户问到咱不明白的话题时，不说话，微微一笑，是最好的反应。
离开客户后再查资料弄清楚这些问题，下回显摆。
这样装腔作势自然有道理：既然客户迷恋国外的先进管理理念，那么我就用先进理念砸。
有些时候，实施人员，尤其代理其他公司产品的公司实施人员，对产品并不十分了解。
而且，实施人员往往是只了解技术，而企业的管理并没有很多的了解。
这也就导致了很多信息化项目的失败，因为事实上，信息化只是实现企业管理的一个手段。
因此，企业在进行信息化建设的时候，同样要考虑实施人员的水平。
但是，仅仅是依靠实施人员的水平是远远不够的。
那么，到底什么样的实施人员才是好的实施人员呢？这就需要企业有一双明亮的眼睛。
怎么才能有明亮的眼睛呢？北重公司后来的做法就是一个比较合适的方式：尽量地参考第三方面的观点。
真的勇士每一家企业都忌讳谈起自家的丑事，信息化失败案例也因此在各类资料中尤其鲜见。
成功的模式几乎是无法复制的，但是失败教训的借鉴意义却十分重要。
企业形象的建立，是依靠过硬的产品质量和持续的发展能力说话的。
如果企业能够坦诚说出自身信息化失败的原因和症结，无疑将有利于整个国家信息化建设的进程。
道理人人都懂，但是真正揭开伤疤让大家看的却没有几个。
这些愿意将自身信息化失败资料提供给大众的企业是值得尊敬的，因为他们使得其他企业可能少走弯路，他们为整个社会的进步做出了贡献。
第三个问题:在近两三年，ERP开始为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。
然而，结果却是企业始料不及的。
据统计，实施成功率只有10-20％。
究其原因,有如下几方面:从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。
正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。
其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。
这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。
他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，使其迅速转化为现实生产力。
再者，企业自身的管理存在问题。
自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规范化企业发展。
除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。
北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP软件无所作为。
从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。
软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。
但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。
正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。
它由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。
但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。
最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。
尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，不能从根本上解决企业的问题。
ERP实施成功要素怎样才表明企业已成功实施了ERP呢？衡量其是否成功有几个标准：把企业所有的资源，即业务各部分所涉及的资源，紧密结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。
怎样才能达到这一标准呢？SAP中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。
如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。
第二，企业业务部门的参与。
业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三，项目资源充分。
大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。
成功的企业都为项目投入了极大的资源。
第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。
咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。
第五，合理期望和明确的项目目标。
对第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。
而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。
第六，内部沟通要充分。
顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
第七，充分的用户培训。
使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
如何选择ERP产品企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。
面对众多国内外的ERP系统提供商，用户除考虑最直接的价格和功能外，Mapics中国有限公司总经理曹礼认为，还有很多因素值得认真考虑：1、投资的比例问题。
中国企业往往对于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。
由于最终面对企业的实际上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和软件的投资比例应基本保持一致，甚至软件费用更高2、不要忽视维护费用和实施费用。
没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。
实施更是保持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用3、软件供应商的服务能力也非常重要。
一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况出发，并能提供稳定的持续服务能力4、软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素
虚拟主机空间简介
虚拟主机空间是一种通过在一台物理服务器上创建多个虚拟服务器来实现的服务器托管方式。
每个虚拟主机空间都具有独立的操作系统、资源分配，以及完全独立的管理权限，为用户提供类似独立服务器的服务质量。
虚拟主机空间通过虚拟化技术实现，使得资源利用效率更高，灵活性更强。
它支持Linux和Windows系统，允许用户自行安装程序，单独重启服务器，以及分配独立的公网IP、操作系统、内存、CPU资源等。
对于中小企业和个人用户而言，虚拟主机空间提供了一种成本效益更高的网站托管解决方案。
用户只需投资几百元，就能通过服务提供商托管网站，建立自己的在线存在。
虚拟主机空间技术利用虚拟化原理，实现了服务器资源的高效共享，同时保留了独立服务器的性能和功能。
它不仅降低了硬件成本，而且在资源管理、安全性和稳定性方面提供了良好的保障。
选择虚拟主机空间时，重要考虑因素包括稳定性、速度、方便性和价格。
稳定性和高速访问是基础要求，方便的管理界面能够让用户轻松维护网站。
价格因素同样不可忽视，性价比对于大多数用户来说是非常重要的考虑点。
此外，用户还应关注服务提供商的技术支持和客户服务水平，确保在遇到问题时能够得到及时的解决。
在当前的虚拟主机市场中，用户应选择那些信誉良好、技术实力强、服务质量高的服务提供商。
通过对比不同服务提供商的性能指标、用户评价以及价格，可以做出更为明智的选择。
对于有特定需求的用户，如企业级应用、高并发访问等，应选择能够提供定制化解决方案的服务商，以确保网站的稳定运行和高效性能。
虚拟主机空间的灵活性和成本效益使其成为中小企业和个人用户建立在线平台的理想选择。
通过合理选择和管理虚拟主机空间，用户可以有效地利用资源，同时降低运营成本，专注于核心业务的发展。
虚拟主机空间技术的发展使得网站托管更加简单、高效，为用户提供了更多可能性和创新空间。
扩展资料
从技术的型态看，虚拟主机服务是使用特殊的软、硬件技术，把一台计算机主机分成多台“虚拟”的主机，每一台虚拟主机都具有完整的Internet服务器功能。
虚拟主机之间完全独立，在外界看来，每一台虚拟主机和一台独立的主机完全一样。
虚拟主机托管是近几年发展速度非常快的一种互联网模式，它有效地推动了互联网应用在中小企业用户以及个人家庭用户中的发展。
公司商业计划书2022模板5篇
商业策划书是公司或企业在短期内提高销售额，提高市场占有率的有效行为，如果是一份创意突出，而且具有良好的可执行性和可操作性的商业策划书。下面我给大家整理公司商业计划书2022模板，希望大家喜欢！
公司商业计划书2022模板1
随着科技的发展和人们生活水平的提高，网络在人们的生活中的应用越来越普遍，网上购物是目前最广泛的应用之一。
20__年1月19日，中国互联网络信息中心(CNNIC)在京发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》，该报告显示，截止20__年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较20__年底增加了7330万人，最引人注目的是，网络购物用户年增长48.6%，是用户增长最快的应用，预示着更多的经济活动步入互联网时代。
“要不电子商务，要不无商可务”，在这样的背景下，我们因共同的理想走到了一起，创立了“天天运动”网上商店，团队的5名成员都是安徽商贸职业技术学院电子商务专业在校生，早在20__年，我们就参与组建了“天天商贸”网上商城,一年后就成为了芜湖市较有影响力的大学生购物平台。
藉此“20__全国网络创业大赛”举办之际，我们5人本着优势互补的原则成立了创业团队，策划实施了“天天运动”网络创业项目。
天天运动网上商店主要面向在校大学生，我们在学校进行了问卷调查，对市场进行了可行性分析，最终，我们将主营商品定在日用商品和体育用品，根据网络营销策略制定了实施计划表，利用搜索引擎营销、论坛营销、社交网络营销、病毒式营销等方式进行网络促销活动，起到了良好效果。
一、网店规划
1.1 商品定位
主营商品：日用商品和体育用品。
在大学校园，本网店创业计划书进行了前期调查，主要调查大学生日常购物习惯及经济承受能力，根据市场调研的结果，结合实际情况，我们选择了将日用商品和体育用品作为主营商品。
在日用品中，我们选择了丹姿。
丹姿以其低价优质的特点，很快抓住了年轻人的心，和我们的目标消费者群体十分吻合，所以我们选择了丹姿。
1.2价格定位
考虑到大学生的承受能力，我们主要中低档商品。
初期以低价格策略吸引顾客，以薄利多销为主;中后期，企业品牌、信誉稳定以后，根据市场、经营成本情况适当调整价格，但质量水平不会下降，以保证我公司持续经营。
根据目标客户的消费能力，网店使用以下两种不同的定价策略。
低价促销策略：为了用价格吸引客户，店里的大部分产品，价格都比较低，确保在网上价格战中确立优势。
溢价定价策略：主要是针对部分高档商品，我们会用优质的服务引导高消费。
为了积攒人气，我们选择了几款商品作为秒杀和团购商品，几乎零利润，促销效果显著。
1.3 客户定位
网店初期的客户群体主要集中在在校大学生。
在校大学生消费行为具有结构多样化、追赶时尚潮流、消费差距大和阶段性强的特点，他们的购买行为易发生，且产品的价格是产生购买行为的决定性因素。
在网店营销活动中，我们会对在校大学生和年轻上班族白领进行重点关注、区别营销，为客户提供个性化的服务和产品。
1.4 店铺风格定位
店铺装修主要体现青春活泼气息，符合目标消费群体特征，能够引起他们的共鸣感。
1.5 市场前景
随着计算机的普及，网络的发展，电子商务的发展，网上购物以其方便快捷、跨时空、跨地域的特点吸引着越来越多的消费者参与到网购的行列中。
网上购物的这些特点非常符合现代年轻人的生活方式，这对网店的发展具有很大的鼓励作用。
现在的电子商务环境已得到很大改善，不论是法律发面还是安全方面，都已经足以让消费者相信电子商务。
二、市场及可行性分析
2.1 客户分析：
我们的主要客户群体是在校大学生。
根据调查显示，目标对象的特点如下：
有明显的好奇心理，在消费方面有趋同性，听同学或朋友介绍产生购买行为。
购买行为基本上是感性的，但由于受自身经济收入的影响其购买行为又带有理性色彩，一般选择价位在中低档的但浪漫色彩较浓的商品。
没有固定的购买模式，购买行为往往随心所欲。
接受和吸收新事物的能力强，追求时尚，崇尚个性。
影响产品购买的因素依次为：价格、品种、包装、服务等。
购买行为节日性很强，一般集中在教师节、情人节、圣诞节及朋友生日前后。
我们会针对他们的各自特点进行有区别的营销活动和提供产品服务。
2.2竞争分析
根据刚从淘宝网上和阿里巴巴网上调查所得的资料显示，目前淘宝网上共有卖体育用品的网店209家，卖丹姿化妆品的网店有587家，阿里巴巴网上卖体育用品的网店有1500家，而卖丹姿化妆品的有90家。淘宝网上的各家店铺信誉度情况如下表所示：
其中皇冠级的化妆品店铺主要情况如下表：
化妆品店铺信誉度主要销售产品价位(元)特点
汇缘坊四个皇冠相宜本草、丹姿、自然堂、悠莱20-100对化妆知识非常了解，有专门的美容顾问贩卖美丽三个皇冠自然堂、丹姿、相宜本草、艾黛儿0-200装修复杂，能给人很专业的第一印象蓝色星期天三个皇冠自然堂、曼秀雷敦、丹姿、婷美0-400产品多，价位宽松，消费者选择性较大爱美丽两个皇冠丹姿、温碧泉、春纪、宜美坊0-200就丹姿品牌，有男士系列，产品较全
公司商业计划书2022模板2
一、项目背景
泰国SPA由古印度的泰式按摩转变发展而来，对现代人群有着强身健体和治疗身体劳损的双重作用，因其深厚的文化底蕴及独特的异域风情在如今SPA行业中中独占鳌头。
此商业计划的执行源于对正宗泰式SPA的热爱，项目负责人为项目的可行性层多次往返昆泰进行对比考察，再整合多方优质资源后，决定选址于昆明皇冠假日酒店六楼泰国驻华大使馆商务处旁。
我们的目的致力于为顾客营造舒适放松的环境，用专业极致的服务让顾客体验一次正宗的泰式SPA，在享受源于内心的宁静的同时受到生命之美。
二、计划摘要
1.本会所属按摩美容行业，经营产品范围涉及到美容，精油和塑形三类。
2.会所经营实行会员制，面向酒店客人以及会员的多层次需求。
3.会所股权分配采用合伙人及众筹制。
4.目前在市区已有中高端SPA会所大体分布：翠湖宾馆，王府井，金鹰等处。
三、产品(服务)介绍
会所将采用标准化泰国SPA管理，实行流程规范合理标准化，尤其注重细节，让客人达到最大的舒适程度。
2.会所所经营的精油类、美容类产品均自泰国进口，价格和成效都具有市场优势。
3.为保证会所服务质量，引进泰国专业技师，并让中国技师赴泰国实地培训。
四、环境(酒店)介绍
酒店由某某洲际酒店集团管理，由泰国TCC集团投资兴建。
合计床位：303，年平均入住率70%以上。
临近商业功能区，紧挨着南屏商业街、金马碧鸡坊、金鹰购物中心。
公司商业计划书2022模板3
创业者们，商业计划书是你们找vc的敲门砖。
没有一块有分量的敲门砖，怕你们敲不开vc的大门。
这世界上永远是来要钱的人多，能给出去的钱少，僧多粥少，融资是有门槛的。
如果没有一份有分量的商业计划书，你根本就进不了vc的门。
而每一个vc的桌子上都有堆积如山的商业计划书，所以你的机会是有限的，你面临着巨大的挑战，关键是你要能够脱颖而出。
不客气地说，相当一部分创业者过分自信，他们并不了解投资人的思维方式，以为vc都是些盲目来送银子的冤大头，只要去侃、去忽悠就能搞到钱来。不是嘛，每天我电脑的邮箱里收到的商业计划书当中，相当一部分不外乎以下三大类型：
a)大排档类
估计是在网吧里花了一刻钟完成的，寒碜到了极点，白底黑字的ppt，总共不超过10页，除掉第一页标题和最后一页“thankyou!”以外，有7页是从网上拷贝和粘帖的关于“web5.0将改变我们大家的生存方式预测到20__年，中国的web5.0市场规模将达到5000个亿……我们将成为中国web5.0的最大的门户……”外加一页需花5000万元钱的消费清单。插入了商业计划书的附件之后，创业者在邮件里又补充了几句“之前没有写过商业计划书，在网上搜索了一下，说是商业计划书里面还要对公司目前的财务状况和人员构成做详细介绍，我们目前还处在筹划阶段，资金一到位，我们马上可以启动，是否下星期一上午我们可以和你面谈?”
兄弟们呀，不是我不喜欢简洁的风格、不是我不愿和你们见面，只是你不给我足够的有用信息，我没法判断这个项目是不是适合我们投资，要是每个创业者写个白条过来就要立刻见面，我的办公室大概也会挤成了劳动局的上访室了，从早到晚都接待不过来。
b)八股文类
用某个律师或财务顾问挂在网上招揽客户的那类“商业计划书模板”，写上洋洋80-100页的文字……可以想象创业者们在发出邮件前的那副得意的样子：“这份商业计划书写得够认真了吧?我花这么多工夫，你不好意思不从口袋里摸钱出来了吧?”花了半天时间读完，我发现自己还是一头雾水，不知道商业计划的核心内容在哪里?
溪不在深，有鱼则清。
一份商业计划书写得好坏不在文字的多或少，即使你把每一个章节都写得面面俱到，但是关键内容含糊其辞，恐怕到头来还是白忙乎。
我相信有那么一部分创业者是报着侥幸心态来碰运气的，以为文字多、篇幅长、貌似态度认真就可以蒙混过关忽悠到vc的钱?
c)精心包装的实心馒头类
还有些商业计划书是请了平面设计师精心设计排版的，粗看一眼会为之眼睛一亮，但是反复看了几遍，除了精美的ppt画面以外，还是找不到实质性的内容。就像肚子饿的时候有人端上一客热气腾腾的肉包子，吃了半天发现原来里面全是实心的，肉在哪里呀?!
我相信每个vc都是非常认真来对待每一个有潜力的项目的。
极少会有一个vc在商业计划书阶段上当受骗，vc犯错误，多半是投资以后的风险管理，而不是投资前的分析和判断。
vc的看家本领就是看商业计划书，你在讲述实实在在的商业机会还是在瞎编瞎扯，vc个个都是火眼金睛的。
还是一句话，商业计划书要把一个项目的要点讲清楚，不必在乎排版、美术设计和巧言花语，把正事交代清楚为重。
简单地说，vc在商业计划书里要看出三大要点及其证据：
1. 验明正身，你到底是谁(who)?
2. 你要做什么(what)?–你的产品或服务到底有什么价值;
3. 怎么做(how)?–你是不是有执行能力和成功的把握。
没人会要求你把商业计划书必须写得十全十美，但是字里行间，vc一眼就能看出你是否诚心诚意认认真真，是否功夫做尽、佐料加足。
当然，你不是职业投资人，你可能会漏掉某些要点，有些你也许认为不重要的东西，对我可能很重要。
只要vc对你的项目有兴趣，即使你的计划书里缺些什么，大部分的vc会来和你沟通、甚至设法帮助你。
为了提高大家的工作效益，创业者们要理解和尊重vc的工作方式，努力写出一份十全十美的商业计划书，不要玩tomandjerry 的猫捉老鼠游戏。
我敢说，绝大部分vc都是品行端正的正派专业人士。为什么vc不愿意签所谓的“保密协议”，原因很简单：这个vc桌子上有5份太阳能的项目计划书，如果和a签了保密协议，结果投资了b的项目，a到时候会不会把这vc送上法庭给告了?
21)怎样才能知道vc对我的项目是否有兴趣?
问得好!教你一个小诀窍。
你准备三个钓vc的诱饵：一.项目简介;二. 十六页的商业计划书;三. 完整的财务预测计划。
垂钓步骤：
(a)根据你回家作业中找到的对口vc名单，写一封简短的邮件，包括一、两句甜言蜜语，附上你的“项目简介”发出去;
(b)如果vc马上有回信，问你有没有更加详细的商业计划书，你应该兴奋地立刻把十六页的那份商业计划书发出去;
(c)在你发出商业计划书之后，vc又主动和你联系，问你有没有详细的财务计划，你应该兴奋地立刻把详细的财务计划发出去，并独自一人去哈根达斯买一杯最好吃的冰淇淋自我暗地里庆祝一下，瞧，你商业计划书所花的工夫见效了!你应该开始做好准备，很可能这vc过几天就会来主动邀请你去他(她)办公室面谈。
(d)如果在两个星期以内vc对你的“项目简介”没反应，你可以再次发邮件，包括一、两句甜言蜜语，并附上你的“商业计划书”;
(e)如果该vc有正面回复，请把(c)的动作重复一遍。
如果在两个星期内该vc对你的商业计划书没反应，你不妨主动再发一邮件询问一下他(她)对你的商业计划书的反馈。
如果还是没有反应，你不必再浪费诱饵了，这池子里没鱼。
公司商业计划书2022模板4
一、客户情况
1、客户名称：
___网络技术有限公司，公司成立于1999年6月，是全球排名第一的国际贸易和中国本土贸易网络交易平台。
总部位于中国杭州市，在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有我们的分公司，截至20__年12月31日，B2B公司共有5300名全职员工。
2、工商注册地
杭州市工商行政管理局高新区。
3、所属行业
所属互联网行业。
4、主营业务
电子商务
5、公司组织结构
截至20__年12月31日，B2B公司共有5300名全职员工。
分为Business Operation网站运营技术部财务部等部门。
6、客户规模
国际贸易网站()主要针对全球进出口贸易，中文网站()针对国内贸易买家和卖家。
截至20__年6月30日，中英文网站共有来自200多个国家和地区的超过2400万用户。
二、业务情况介绍
1、业务手段：
公司通过与移动公司合作，以收发短信的方式，向预约参加___面试的候选人提供应聘的时间和地点。
2、业务内容：
向预约参加___面试的候选人提供应聘的时间和地点。
3、业务发展计划
在杭州、青岛、北京等全国30多个城市，每月根据预约候选人的数量发送短信，预估20__条。
4、组网结构
使用信息机设备以互联网的方式接入行业网关
5、全网端口用途
向全国预约参加___面试的候选人提供应聘时间及应聘地点通知
三、用户情况
在杭州、青岛、北京等全国30多个城市的候选人。
四、端口情况，包括端口号、扩展方式、每个长号码对应的用途等
移动公司将配备一个短信服务器和一个12位的端口，有4位可扩展。公司在前期主要将这些长号码用于各地分公司人力资源部使用
五、申请理由
针对目前公司的客户群体对短信信息的需求量非常之大,客户群体较容易接受短信收发的方式，特向移动公司申请集团短信业务，以方便公司短信业务的发展。
六、资费情况
月租费1000元，包2万条。
公司商业计划书2022模板5
一、培训需求分析
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，对许多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。
因此我们必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
需要注意的一点是：培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,
不是单纯为满足员工需要!下面主要从三个方面来分析培训的需求：
企业分析：众所周知，公司自创办以来发展迅速，尤其是今年八月聚合和长丝开车后，公司的规模更是上了一个大的台阶，年产值超过20个亿，已经成为了国内的大型化纤供应商。
由此可见，从规模产值上看我们公司已经是一个大公司、大集团了，然而由于公司的发展速度太快，以致于产生了一种发展的不平衡，也就是公司的相关的配套(如相关制度、人员的素质等)和公司的规模产值发展不平衡。
尤其是我们公司的基层管理人员的素质更是和我们的要求相距太远，因此，从公司的角度分析对这些基层的管理人员的培训是一个迫切的要求。
任务分析：如今我们公司的基层管理人员所需承担的任务相当重要，不仅包括生产的有效管理、人员合理调配、员工的绩效考核等，还包括要传达公司上层的政策，宣扬公司的企业文化等任务。
然而，这些任务的有效完成，仅靠我们公司现有的基层管理人员的素质和水平是远远不能达到的。
因此，公司各项任务的顺利完成，基层管理人员素质的提高就成了一个关键的因素。
人员分析：通过对我们公司现有基层管理人员情况的了解和调查，可知我们公司的基层管理人员具有以下特点：
1、整体的文化素质偏低，大多数基层管理人员只具有中专或高中文化，个别只具有初中文化
2、具有较为丰富的现场操作和管理的经验，我们的基层管理人员都是从基层的员工中提拔上来的，因此他们对于现场情况较为熟悉。
3、缺乏再学习的动力和激情，由于长期的工作的一成不变以及工作生活的单调乏味，导致我们的基层管理人员，失去了进一步提升的兴趣，或是单单有想法而已，却没有付之行动的毅力和恒心。
4、管理方法简单粗暴，由于本身的素质有限以及长期处于一个管理较为混乱的环境当中，因为他们的前任们几乎都是如此，于是在潜移默化之中就产生了恶性循环了。
由此可知，我们公司的基层管理人员很有必要进行培训，以提高他们各方面的素质，激发他们再学习的动力，把我们公司整体的管理水平提上来，是我们公司发展的大势所趋和迫切要求。
二、管理人员的培训目标
能力提高的目标：
1、能掌握基本事实(认知能力);
2、具备有关的专业知识;
3、对事物能持续保持有敏感的情感;
4、具备解决问题和作出决策的技巧;
5、具备社交能力;
6、具备控制情绪的能力;
7、有预警能力
8、有创意
9、思考敏锐
10、良好的学习习惯和技巧
11、有自我认知能力
通过培训主要培养以上这些能力，需要注意的是，不同的人员和不同的岗位的侧重点不同。
实际的量化目标：
1、 由于培训而导致的工作数量上的提高(如产量的完成量，或每天平均审议的工作申请数量)。
2、培训后工作质量的提高(如工作的货币成本、废料损失或错误数量)。
3、培训后工作及时性的改善(如达到时间安排要求的情况)。
4、作为培训结果的成本节约(如偏离预算情况、销售费用或成本费用)。
三、培训效果加强的措施
有效培训是多方积极参加的结果，培训要想充分有效地发挥更大的作用，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前准备：
第一，在参加培训前，受训者应该知道自己希望从培训计划中获得什么?写出一个简单的期望并列出参加培训会对工作带来的好处;受训者可以根据这些期望目标有的放矢的参加培训;
第二，让所有受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，积极地跟讲师和其他学员主动交流;
第三，参加培训后，应该要求受训人写一份员工培训报告，呈交主管审阅，并交人力资源部存档，并能与相关同事分享，探讨如何将学到的东西应用到实际工作中。
这样一来，才能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业创造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。
四、人力资源部的职责
人力资源部在培训的过程中的职责：
首先，安排好培训的各项准备工作，安排好培训的课程、时间、场所、参加
人员以及培训方法的选择等，这些都是影响我们培训效果的重要因素，课程和参
加人员的选择关系的到我们培训效果的针对性作用的大小。
其次，与培训方做好各方面的协调工作，在培训过程中，做好培训方和受训方的桥梁，提高培训的针对性和有效性，提高培训的效果。
再次，对培训活动的全程进行控制及调配，对于培训过程中出现的问题和情况进行适时的反馈，并及时做出有效的调整。
最后，对培训进行各项评估，包括培训效果的评估，培训方水平的评估等，这对于培训成果的巩固，让员工真正地从培训中学到于工作有用的东西。
企业内训的益处
一 快出人才，多出人才，出好人才。
国内教育资源的限制和教育体制的缺陷，令企业只有依靠培训来获得优秀员工。
二 获得高昂的士气和战斗力。
通过培训，可以直接，最彻底的满足员工的自尊，自我实现的需要，充分释放潜能，有效调动积极性。
三减少员工的流动率和流失率，当员工无法有效的完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来。
成功的培训能通过员工技能的提高，有效减少工作压力和增加工作乐趣，减少人员流动和流失，也有助于降低劳动力和管理成本。
四更有效，容易的督导员工。
当员工明白了工作性质，具备了工作能力，并有效的实施时，就会将“要我做”转化为“我要做”，减少经理对他们的管理和监督工作。
五最大程度的降低成本。
通过培训，改进员工工作表现，既可获得因人员素质的提高带来的实际效益，更可带来因员工主动性，积极性和创造性的激发所带来的巨大效益。
六塑造更完美的企业文化。
通过培训，员工会感激管理层为他们提供了使自己成长，发展和在工作中取得更大成就的机会，自然有效的增强企业对他们的向心力和凝聚力。
七 强化员工敬业精神。
拥有正确心态和娴熟技巧的员工，自然的也具备了良好的敬业精神。
而培训的一个主要的目的和效果也正是对心态的改进和技巧的强化。
八保证顾客的最大满意，几乎没有一个营销计划能打败口碑式宣传，顾客能看出谁是训练有素的员工，也能分辨出没有经过训练的员工，他们会通过员工的工作表现来判断该企业的管理能力，并因此影响他们的购买决策，影响他们的口碑宣传。
九更有利的胜过竞争对手，只要与对手相比时存在一些特定的优势，就能在激烈的市场竞争中赢得一席之地。
而人员优势正是很多企业欠缺的。
对一般企业而言，只要做出不多努力，就很容易实现自己的人员优势，胜过竞争对手，而培训正是获得人员优势的最好手段。
企业内训的意义
一、有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。
事实上,培训的效果并不取决于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。
良好的培训对企业好处有四点：
2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。
不少企业采取自己培训和委托培训的办法。
这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体
职工进行企业意识教育的微观文化体系。
企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。
从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。
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3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业盈利能力。
美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在33%左右。
在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%。
摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训.调查表明：摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。
摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。
摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对企业的重要性。
4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。
企业竞争说穿了是人才的竞争。
明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。
美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5：5，即“人本投资”和硬件投资各占50%。
人本为主的软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。
在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。
发达国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。
事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。
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