服务器租赁的年度预算：精确规划您的 IT 成本 (服务器租赁的税率)

在当今以数据为中心的商业环境中，服务器是企业 IT 基础设施的核心组成部分。企业依靠服务器来存储、处理和传输关键数据，而服务器租赁是获取和管理服务器资源的一种越来越受欢迎的方式。

与传统服务器购买相比，服务器租赁提供了许多优势，包括：

• 无需前期资本投资
• 可扩展的资源，以满足不断变化的需求
• 升级到最新技术的灵活性
• 降低 IT 成本的总拥有成本 (TCO)

虽然服务器租赁提供了许多好处，但企业在制定年度预算时还必须考虑相关成本。以下是如何准确规划服务器租赁年度预算的指南：

1. 确定您的服务器需求

在开始计算预算之前，了解您的服务器需求至关重要。考虑以下因素：

• 服务器的大小和配置
• 您需要存储和处理多少数据
• 您预期服务器使用率
• 您所需的冗余级别

2. 研究服务器租赁提供商

有许多服务器租赁提供商，在确定预算时比较他们的服务和价格非常重要。考虑以下因素：

• 服务器的类型和配置
• 租赁期限
• 租赁费用
• 维护和支持成本
• 附加功能，例如备份和冗余

3. 计算租赁成本

一旦您选择了服务器租赁提供商，您就可以计算租赁成本。租赁费用通常基于服务器的类型、配置和租赁期限。以下是一些计算租赁成本的方法：

• 
  每月付款：
  
  将租赁总成本除以租赁期限。
• 
  年化成本：
  
  将每月付款乘以 12。
• 
  总拥有成本 (TCO)：
  
  将年化成本加上维护和支持成本。

4. 考虑税收优惠

在某些情况下，服务器租赁可以享受税收优惠。这可能会在长期内显着降低您的 IT 成本。向合格的税务专业人士咨询您所在地区的税收优惠。

5. 其他成本

除了租赁费用外，还需要考虑以下其他成本：

• 
  安装和配置费用：
  
  这可能会因提供商而异。
• 
  软件许可证费用：
  
  如果您没有自己的软件许可证，则需要购买或租赁许可证。
• 
  电力和冷却费用：
  
  这些费用将根据服务器的大小和配置而有所不同。

示例

假设您需要租赁一台具有以下规格的服务器：

• CPU：8 核
• 内存：32 GB
• 存储：2 TB

您已经研究了多家服务器租赁提供商并找到了以下报价：

根据此示例，提供商 A 提供了最具成本效益的选项，年化成本为 1,800 美元。但是，您还需要考虑其他成本，例如安装、配置、软件许可证、电力和冷却。

结论

通过遵循本指南，您可以准确计划服务器租赁的年度预算，并确保您的企业拥有的 IT 资源符合其需求，同时优化您的 IT 成本。定期审查和调整您的预算也很重要，以确保它仍然符合您的业务目标。

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写字楼租赁税率是多少

写字楼租赁税率及相关解释：一、明确答案写字楼租赁的税率是根据出租方与承租方所在地的具体税收政策而定的，通常为增值税、房产税以及个人所得税等。

具体的税率需要参照当地的税务规定。

二、详细解释1. 增值税：在写字楼租赁过程中，出租方需要缴纳增值税。

增值税的税率通常由租赁服务属于何种税率档次决定。

在我国，租赁服务通常属于现代服务类别，对应的增值税税率会有所规定。

2. 房产税：对于写字楼这类房产，出租方需要缴纳房产税。

房产税的税率通常是按照房产的价值来计算，具体税率由地方政府根据当地情况制定。

3. 个人所得税：如果写字楼的出租方是个人，那么个人在收到租金收入后需要缴纳个人所得税。

个人所得税的计算基础是租金收入减去相关成本后的净额，然后按照个人所得税的税率进行计算。

4. 各地政策差异：需要强调的是，不同的地区、城市甚至同一城市的不同区域，税收政策都可能有差异。

因此，具体的写字楼租赁税率需要根据出租方和承租方所在地的税务部门发布的最新政策来确定。

总结来说，写字楼租赁涉及的税种和税率因地区和政策而异。

出租方在签订租赁合同前，应了解并遵守当地的税务规定，以确保合法合规地进行租赁活动。

同时，承租方也应了解相关税收政策，以便在合同谈判和预算规划方面做出合理决策。

CIO如何计算IT投入的回报

信息化也不例外。

遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数 CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。

如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。

硬投入与软回报　信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。

要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。

对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。

具体的说：　规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等。

实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等。

获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。

后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。

结束期的处置成本。

风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。

信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。

信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。

财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。

而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。

由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。

下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。

短期回报率和长期回报率　有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。

CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。

如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。

整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。

不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。

IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。

但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。

因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。

量化评估与非量化评估　信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。

例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。

很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。

①定量效益·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差）　·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班）　·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率）　·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润　·减少财务收支差错、减少经济损失等。

②定性效益·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况　·企业员工面貌和素质有很大变化　·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作　·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。

把效益梳理出来　在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。

尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。

联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就–2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。

因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。

有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。

IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。

一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。

联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。

现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。

联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。

这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。

”　当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。

如何计算信息化的投资回报率？

遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。

如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。

硬投入与软回报 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。

要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。

对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。

具体的说包括6个方面： 规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等； 实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等； 获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。

后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。

结束期的处置成本。

风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。

信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。

信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。

财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。

而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。

由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。

下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。

短期回报率和长期回报率 有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。

CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。

如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。

整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。

不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。

IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。

但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。

因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。

量化评估与非量化评估 信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。

例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。

很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。

①定量效益 ·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差） ·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班） ·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率） ·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润 ·减少财务收支差错、减少经济损失等。

②定性效益 ·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况 ·企业员工面貌和素质有很大变化 ·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作 ·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。

把效益梳理出来 在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。

尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。

联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就——2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。

因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。

有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。

IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。

一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。

联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。

现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。

联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。

这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。

” 当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。