深入分析：服务器租赁年度成本的决定性因素前言租赁服务器是现代企业支持其业务运营的必要工具。确定租赁服务器的年度成本可能是一项复杂的任务，取决于各种决定性因素。本文深入分析这些因素，旨在帮助企业做出明智的决策，优化其服务器租赁支出。决定性因素1. 服务器类型和配置服务器类型：物理服务器（传统服务器）或虚拟服务器（云服务器）。CPU数量：处理器核心数量，决定服务器的处理能力。内存 (RAM)：服务器上可用的内存量，影响其多任务处理能力。存储：服务器上可用存储空间的类型和大小，用于存储数据和应用程序。网络接口：服务器连接外部网络的速度和容量。2. 租赁期限租赁期限的长度，通常从一年到三年不等。较长的租赁期限通常会导致每月费用较低，但需要更大的前期投资。3. 支持和维护基本支持：包括 24/7 监控、故障排除和操作系统更新。高级支持：包括应用支持、硬件维护和优先响应时间。自管理：企业自行管理服务器，但可能需要支付额外费用。4. 地理位置数据中心位置：服务器所在数据中心的位置，影响网络连接性和可用性。靠近客户：服务器靠近客户有利于减少延迟和提高性能。5. 带宽和数据传输带宽：服务器与外部网络之间可用数据传输速度。数据传输：每月允许的入站和出站数据传输量，通常以千兆字节 (GB) 为单位。6. 许可证和软件操作系统许可证：使用服务器操作系统所需的一次性费用。应用程序许可证：在服务器上运行特定应用程序所需的持续费用。7. 服务等级协议 (SLA)SLA 保证：服务提供商保证的服务器性能和可用性水平。违约罚款：如果服务提供商未能达到 SLA 保证，则适用罚款。
补充说明“回本周期”
理解设备租赁行业的回本周期概念，我们需要深入探讨租售比和持有成本等关键因素。
回本周期通常指的是投资设备后，通过租金收入达到成本回收的时间，类似于房地产市场的租售比概念。
然而，这一概念在房屋租赁市场中较为适用，主要是因为房屋持有成本相对较低。
与房屋不同，设备租赁商的持有费用并不低，包括场地成本、定期保养费用、人工成本、业务运营和管理费用。
设备租赁商在考虑回本周期时，必须考虑这些额外成本。
设备租赁商声称挖机或吊车4年回本，并不意味着实际的财务回本，而是在讨论一个粗略的租售比概念，即租金与设备成本的比值约为4倍。
这个数值并不代表实际的经济回本，因为并未考虑期间产生的所有成本。
实际上，设备租赁业务的回本周期远非那么简单，需要考虑折旧摊销、固定成本比例、期间费用率、资本回报率和净利润率等多个财务指标。
准确理解这些指标，才能更精确地评估设备租赁业务的经济效益。
采用先进的理念和知识武装自己，通过精确的表达和清晰的思维解决问题，对租赁企业尤为重要。
通过详细分析公司的财务报表，比较不同公司的表现，可以发现成本控制、流程优化、资产配置等方面存在的差异。
这些差异可能与公司采用的不同商业管理流程有关，而这些流程能够有效控制成本，提高周转率，进而提升利润水平。
随着市场竞争的加剧和知识密度的提高，掌握财务思维对于租赁企业尤为重要。
这包括理解毛利润率、费用率、净利润率等关键指标，以及如何管理和分配资金、控制成本、进行人员配置和激励机制设计。
缺乏清晰的财务逻辑和分析链路，可能会导致战略制定和运营执行的困境。
推荐中小租赁企业老板阅读相关书籍，以获得从管理者向经营者的转变所需的知识。
这本书聚焦于财务思维，帮助经营者理解财务语言，实现业务决策的简化。
书中从经营、融资和投资三个角度展开，构建财务思维的“金三角”，系统阐述了在不同情境下如何衡量公司盈利、管理现金流、决定外包生产以及优化资产配置等问题。
通过阅读，管理者可以建立清晰的逻辑结构和分析链路，更好地掌握业务模式的制定和执行。
总之，理解设备租赁行业的回本周期需要深入分析成本结构、财务指标和业务策略。
采用先进的财务思维和知识，可以帮助租赁企业优化运营、提高效率，实现可持续发展。
通过阅读相关书籍，中小租赁企业老板可以获取宝贵的管理经验，推动业务增长。
酒店管理毕业论文总结
随着社会经济的迅速发展，服务经济也得到一定的进步和发展。
在一个企业的发展过程中，有着正确的管理条例和办法是十分重要的，对酒店来说，管理办法同样也是很关键的。
下文是我为大家搜集整理的关于酒店管理毕业论文的内容，欢迎大家阅读参考!
酒店管理毕业论文篇1
浅析现代酒店成本管理的新思路
【摘 要】 随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。
本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。
【关键词】 现代酒店; 成本管理; 成本意识
现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。
这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。
传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。
传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。
这是对成本理解的狭隘观念。
当前酒店业成本管理存在以下几个误区:
一是损害顾客合法利益。
有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。
它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。
这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。
二是降低客房用品质量。
为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。
采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。
三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。
四是刻意压缩正常的营业费用。
大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。
在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。
因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念――从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。
特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。
为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。
只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。
价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。
“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。
二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新思路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。
可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。
本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。
即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。
下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3 000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?
根据本量利方程式:
TR=Q(p-v)-F有:
p=V+(TR+F)/Q
其中:TP――(目标)营业利润额(所得税前);Q――销售量;F――固定成本;P――单位销售价格;v――单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。
由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。
方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。
因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。
通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。
所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。
对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。
约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。
酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。
酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。
对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。
另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。
如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。
还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。
只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。
这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。
如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路
酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。
酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。
对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:
一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。
按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。
对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。
如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。
一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。
二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。
与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。
优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。
三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。
反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。
四是酒店应将成本控制意识作为企业 文化 的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。
企业的成本受到人为的主观因素驱动。
因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。
比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。
在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。
引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。
这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。
改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
四、结束语
总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。
酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。
【参考文献】
[1] 李来儿.现代管理会计[M].北京:经济管理出版社,2001.
[2] 王爱民.酒店成本管理方式的探究(下)[N].中国旅游报,2006-6-7(007).
酒店管理毕业论文篇2
浅谈我国酒店企业的危机管理
摘要：在酒店发展的同时，酒店企业也面临着各种危机。
认真对待这些危机，有效防范和应对危机的发生，关系到酒店的生存与发展，危机管理因此成为酒店企业在竞争中生存的必备方案。
本文分析了酒店企业中存在的各种危机发生因素，初步探讨了应对各种危机的控制措施以及防范机制。
关键词：酒店危机;因素;控制措施;防范机制
危机是指一般由客观自然(社会)或主观(人为)因素，有时甚至是“不可抗拒力”所引发的意外事件，使企业产生的紧急或危险状态。
“危机”是一种挑战，是对企业管理素质、企业管理者领导能力的考验。
危机管理是指：企业通过对危机的监测、防范、决策和处理，达到避免和减少危机产生的危害，甚至将“危”转化为“机”的管理过程。
“危机管理”的对象是危机，因此，我们就必须研究、分析危机的类别、特征、危机产生的原因、危机来临时的处理方法和危机处理预案的建立。
危机管理就是一门研究危机为什么会发生，什么样的步骤或方法可以避免这些危机的发生，一旦危机发生，如何控制危机的发展和消除危机影响的科学。
实施危机管理可以保证组织系统在相对稳定的环境下运行，也可以使组织实行渐进式的变革，促进组织兴旺发达。
而缺乏危机意识必然导致管理水平的低下。
因此，要想在激烈的市场竞争中取胜就必须实施危机管理。
一、酒店企业发生危机的因素
(一)危机发生的客观因素
1.自然灾害危机：我国属于自然灾害多发的国家，有一些由不可抗拒力的因素造成的自然灾害随时可能给酒店带来直接或者间接的损失，导致“危机”的发生。
如沿海地区的风暴灾害;地震多发地的地震灾害;南方各大江、河沿岸的洪涝灾害;恶劣天气造成的冰雹灾害;甚至城市改、扩建后排水管网跟不上发展所形成的内涝等等。
2.人为危害因素： 我国人口众多，法制建设还不完善，有的城市社会治安状况较差。
打架、赌博、吸毒等丑恶现象时有发生，再加上酒店本来经营环境复杂，接待的人来自四面八方，鱼目混珠，所以特别容易发生各类突发事件，稍微处理不慎就可能酿成大祸。
3.旅游饭店人才危机：旅游饭店业的迅速发展必然导致饭店之间激烈的人才竞争，大部分酒店都面临着“人员充足，人才缺乏”的困境。
培养人才不如猎取人才的观念促使人才竞争的重心转移到那些具有丰富工作经验和管理经验的中、高层管理人员，以及具有良好业绩的营销人员群体。
旅游饭店一般会采取改善软硬件水平吸引人才的方法，最常见的就是提高猎取人才的薪酬和职位，或是完善饭店工作的硬件设施，建立良好的企业文化等。
这些人才一般都会再次从事自己擅长的行业，饭店方几乎没有任何的培养费用，替代成本非常低廉，却往往能给企业带来较好的收益，因而饭店人才流动率非常之高。
4.本土酒店业面临边缘化危机：业内人士认为，国际酒店管理集团对中国市场的占领是一个长期战略，目前正处于加速扩张期。
国际酒店集团正在越来越多地聘用中国籍的职业经理人，以解决跨国酒店管理水土不服问题。
而这种“本地化人才掠夺”，会将国内高素质饭店管理精英挖走，这又从很大程度上导致本土酒店业的团队素质相对较弱，平均房价较低、智能化管理水平和网络化水平落后，从而加大了本土酒店业与国际酒店集团之间的差距。
(二)危机发生的主观因素
1.管理者素质：在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，自认为高人一等，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，员工缺乏利益表达途径，自尊和利益受到极大的伤害;管理人员素质不高，处理店、客纠纷不力;服务人员也因管理者培训不够而应变能力差等等。
2.员工素质： 旅游饭店的主要产品是服务。
服务即时性的特点要求服务提供者必须具备娴熟的技能和良好的素质。
有些酒店员工素质不高，提供服务时牢骚满腹，因语言不合与客人发生纠纷，甚至大打出手;有的员工受利益驱使出卖酒店内部机密。
这都是对酒店缺乏忠诚度的表现。
一旦发生这些情况，不仅降低了饭店的服务质量，最终必然还给饭店的经营和发展带来严重影响。
3.酒店的文化和结构：如果一个酒店没有形成核心的组织文化并且结构松散，员工的责任感就会松懈，容易形成办事随随便便、拖拖拉拉的局面，从而使该酒店失去凝聚力，其沟通管理也更加困难。
这样的情况下如果危机发生了，其危机传达到上至最高领导下至基层的每一员工，往往需要更多的时间，有时候会延误处理危机的最佳时机，使得危机产生的不良后果难以消除。
二、控制措施探索
酒店“危机”突发性强、时间短，不易被事先发觉，而且如处理不当，影响会迅速扩大，使酒店声誉受损。
因此有必要建立危机控制机制，当危机不可避免时，实施有效的控制可以减少危机的负面影响，甚至化危机为转机。
借鉴国内外大酒店的成功经验并结合我国酒店的实际，以下的控制措施对处理危机有积极的意义。
(一) 果断采取行动，针对不同的目标群体采取不同的对策
在酒店内部：1.危机小组成员在危机爆发后，应及时对危机情形作出判断，分清主次，找出最需要解决的问题并制定方案迅速行动，将危机处理情况快速准确地传达给酒店员工，让他们认识到危机处理和他们的利益息息相关，必要时还让他们参与到危机管理中来。
2.对受害者：认真了解情况，实事求是承担相应的责任，诚恳地表达歉意，冷静倾听受害者的意见，了解和确认有关赔偿损失的要求。
3.对待新闻媒体：应在最短的时间内向媒体提供真实准确的信息。
说明危机时，尽量避免使用专业术语或者难懂的词句，同时公开酒店企业的立场，减少媒体的猜测。
危机公布最好是企业的最高领导。
在讨论危机时，决不能敷衍塞责，否则给公众造成缺乏责任心的感觉，其损失是不可估量的。
(二)重塑酒店形象
即使酒店采取了有效的措施应对危机，但一定时期内，酒店的形象和经营状况都不可能完全恢复到危机发生前的水平。
因此，危机处理还要进入重塑酒店形象的营运阶段，只有酒店形象重新得到建立，才能称上转危为安。
首先，针对危机公关形象受损的内容和程度，重点开展一些有利于弥补酒店形象的公关活动，以期待公众的谅解;与酒店息息相关的公众保持联络，告诉他们危机之后酒店的新局面和新进展，保证酒店适时出现在公众场合，使公众时时关注危机管理工作的进展情况，耐心解答公众的问题，打消他们的疑虑。
此外，进一步改革和完善酒店的规章制度，有效地规范员工的行为，加强员工之间的内部沟通以及酒店企业与各相关部门的外部沟通，使酒店的经营活动接受更广泛的群众监督。
(三)化危机为转机
危机的最后一步就是化被动为主动、寻找更好的发展机会。
我们如何从避害中来趋利，这就是危机管理的课题，注意细节是危机管理的重要原则。
在管理学中有一个“木桶理论”，把企业比作木桶，企业的各个环节就是围成圆桶的木板，不管木桶怎么大，由于木桶装多少水取决于最短的一块木板，因此企业的经营实绩就取决于最薄弱的环节。
平时，我们习惯于总结成绩和经验，不大喜欢寻找不足和问题，即使寻找问题，也不会在意最薄弱的环节，殊不知，薄弱环节即使是细节，也会铸成大错。
酒店如何化危机为转机呢?这需要在危机过后，总结经验教训，作一个自我评估。
评估的常用方法有两种：1.数据分析法，该方法是对酒店危机处理过程中一系列工作情况进行收集、整理，将其行为和公众的认可及社会利益结合起来，进行统计量化分析。
2.公关实效调查法，该方法通过走访当事人，从他的角度考虑问题、评估危机处理方法的成败得失，以便把握规律、积累经验。
三、酒店危机防范机制的构建
(一)树立人才危机意识。
树立人才危机意识是酒店服务业防止人才流失的前提条件。
无论是旅游酒店的高、中层领导，还是酒店的普通员工，都应该树立人才危机意识，必需清醒地认识到，高素质的人才永远是稀缺的，是企业之间竞争的焦点，能否留住人才在某种意义上决定着企业经营的成败。
(二)培养员工危机意识。
平时生活中，给酒店员工多讲一些危机发生带来的严重后果以及危机的防范知识，有条件的话还可以让他们进行处理危机的实战演练，以增强他们对危机征兆感知的敏锐性，这样他们在工作中才会多出一份警戒心，从而达到防患于未然的目的。
(三)成立专门的组织机构。
其主要成员应由熟知酒店内外环境、由较高职位的管理人员和专业人士参加，他们应具备善于沟通、思维敏捷、处乱不惊等素质，以便总揽全局，迅速做出对策。
基层员工也应派代表参加，这样才能保证信息传递渠道的畅通。
(四)建立危机管理预案，即危机发生时的处理程序。
所以，危机管理预案中必须规定危机发生时，各级人员的分工、职责、工作程序，什么样的问题由谁来处理，谁有权处理什么事，处理问题的要点和原则是什么，由谁发出酒店的紧急状态令，对外发布信息的原则是什么，现场和善后处理的指挥、协调、对外关系处理等工作的原则是什么，以争取在第一时间内，果断地采取措施，这些是战胜“危机”的关键因素。
(五)建立良好的媒体关系，做好“危机”的传播和公关工作。
酒店应该认识到危机发生时的“危机公关”是危机处理的重要工作。
作为酒店，本身的日常经营与管理工作就处在各种社会关系的周旋中，可以说并不缺乏公关能力，此时，更要以积极主动的态度去赢得社会公众的认可，要善于和媒体进行友好地沟通与对话，要善于利用、借助媒体的力量来控制“危机”的范围，缓和矛盾，防止任何不利因素的蔓延和扩散，增强社会公众对酒店的信任感。
因此，酒店在危机发生之时，要直面问题，尽快弄清真相，分清责任，勇于接受事实，勇于承担责任，不可自欺欺人，要及时加强与各方面的沟通，把危机真相尽快告知媒体和社会公众，倾听他们的意见，这样，以真诚的态度去打动人，以真实的信息去引导人，促使社会形成对酒店有利的舆论氛围，避免引发舆论的“围攻”和谴责，防止进一步引发酒店的公关危机，从而化危机成为转机。
参考文献
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[3]熊文莉.我国加入世界贸易组织与企业危机管理[J].武汉冶金管理干部学院学报，2001，(2).
[4]鲁开垠，罗文文.企业危机与危机管理[J].科技创业月刊，2003，(6).
[5]李培荣，李平.现代酒店危机管理机制的建立和导入[J]. 山东师范大学学报，2004，(19).
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[7]张玉波.危机管理智囊[M].北京：机械工业出版社，2003.
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智慧数据中心图书目录
本文旨在探讨智慧数据中心的构建、优化和运营策略，以实现高效、节能和安全的数据处理环境。
数据中心作为现代信息技术的核心基础设施，其战略框架、建设、管理和优化已成为业界关注的焦点。
以下内容将分章节详细介绍智慧数据中心的各个方面。
第一章：优化数据中心的战略框架1.1 制订数据中心的战略：在这一章节中，我们将探讨如何根据业务需求、技术发展趋势和市场环境，制定出适合自身发展的数据中心战略。
这不仅涉及到资源的有效配置，还关乎长远目标的设定。
1.2 怎样规划数据中心战略：深入分析影响数据中心战略规划的关键因素，包括技术、成本、风险和可持续性。
通过综合考量这些因素，制定出既符合当前需求又能适应未来变化的规划方案。
1.3 数据中心战略规划的最佳范例：通过分析和比较不同行业、不同规模企业的成功案例，提炼出可供参考的战略规划原则和最佳实践。
1.4 数据中心合理化战略：本节将介绍数据中心合理化战略的概念，重点讨论合理化方法、云计算战略以及外包策略。
阐述如何通过技术革新和管理优化，提高数据中心的效率和灵活性。
1.4.1 合理化方法：从流程优化、资源调配和系统整合等方面出发，探讨提升数据中心运营效率的策略。
1.4.2 数据中心的云计算战略：分析云计算对数据中心的影响，包括资源的按需分配、弹性扩展和成本节约。
1.4.3 外包策略：讨论数据中心服务外包的利弊，以及如何选择合适的外包合作伙伴以实现资源优化。
1.5 数据中心持续改善战略：本部分将聚焦于数据中心的持续改进之道，包括任务分派、工具利用和持续培训，确保数据中心能够适应不断变化的业务需求和技术环境。
第二章：智慧数据中心的建设2.1 智慧数据中心的规划：这一章节将深入探讨智慧数据中心的规划原则与标准，包括设计、建设过程中的关键考量因素以及衡量建设成果的关键指标。
2.1.1 数据中心设计与建设的指导原则及标准：提供一套完整的规划框架，确保数据中心在物理结构、功能布局等方面符合最佳实践。
2.1.2 衡量智慧数据中心建设的关键指标：通过分析指标体系，评估数据中心的性能、效率和可持续性。
2.1.3 基础设施的总体拥有成本：计算并分析数据中心基础设施的长期成本，包括初期投资、运营成本和维护费用。
2.1.4 节能和安全：强调数据中心的能效管理和安全性，探索节能减排的技术和策略，以及如何构建安全防护体系。
2.2 智慧数据中心的基础规划：本节将详细阐述平面规划、电力规划和空调、通风系统规划，为实现智慧化打下坚实基础。
2.2.1 平面规划：基于功能需求、空间布局和未来扩展性，进行合理的设计。
2.2.2 电力规划：考虑电力需求、供电可靠性以及能源效率，设计电力供应系统。
2.2.3 空调、通风系统规划：优化冷热流体的分布，实现节能与舒适环境。
2.3 创新的技术成就卓越的数据中心：本部分介绍数据中心采用的创新技术，如气流优化、智慧系统等，以及它们如何提升数据中心的性能和效率。
2.3.1 数据中心的气流优化——MMT：阐述一种改进数据中心冷却效率的技术，减少能源消耗。
2.3.2 数据中心的智慧系统：介绍基于物联网、人工智能等技术构建的智能管理系统，实现自动化运维和优化。
第三章：延长现有数据中心的生命3.1 运用虚拟化优化IT 资源：通过虚拟化技术，实现资源的高效利用和弹性扩展，提升数据中心的灵活性和响应速度。
3.1.1 服务器虚拟化：探讨如何将物理服务器资源虚拟化，实现资源的按需分配和高效利用。
3.1.2 存储虚拟化：解释存储资源的虚拟化如何提升存储系统的灵活性和数据管理效率。
3.1.3 网络虚拟化：阐述网络资源的虚拟化如何实现网络的自动化配置和优化。
3.1.4 桌面虚拟化：介绍桌面环境的虚拟化如何提高桌面管理的效率和安全性。
3.2 数据中心的整合：通过整合数据中心资源和系统，降低运营成本，提高资源利用率。
3.2.1 数据中心整合降低战略和战术成本：讨论数据中心整合的经济意义和战略价值。
3.2.2 单数据中心整合：分析单个数据中心内部资源和系统的整合策略。
3.2.3 多数据中心整合：探索多数据中心之间的整合方案，实现资源共享和业务协同。
3.2.4 实现无缝、低成本的迁移：提供数据中心迁移的最佳实践，确保迁移过程的平稳过渡。
第四章：云计算4.1 云计算与数据中心：探讨云计算如何与数据中心相结合，共同推动业务的数字化转型。
4.2 云计算是什么：定义云计算的概念，包括其基本特征、服务类型和交付方式。
4.2.1 云计算的特性：分析云计算的核心特性，如按需服务、弹性扩展和成本节约。
4.2.2 按服务类型分类：介绍IaaS、PaaS和SaaS等云计算服务类型及其应用场景。
4.2.3 按服务提供的方式分类：讨论云计算服务的公有云、私有云和混合云模式。
4.2.4 云计算与业务的集成：阐述云计算如何与业务流程整合，提升企业运营效率。
4.2.5 适合云计算的业务和工作负荷：分析哪些业务和工作负载适合采用云计算。
4.2.6 云计算和信息安全：探讨云计算环境下的安全风险和应对策略。
4.2.7 云计算运维管理的考虑：提供云计算运维管理的关键因素和最佳实践。
第五章：绿色数据中心5.1 绿色数据中心是智慧企业的选择：强调绿色数据中心对于企业可持续发展的重要性。
5.1.1 我们为什么需要绿色数据中心：分析绿色数据中心带来的经济效益和社会效益。
5.1.2 数据中心如何使用能源：介绍数据中心的能源使用情况和节能策略。
5.1.3 环保法与企业形象：探讨绿色数据中心与环保法规、企业社会责任之间的关系。
5.1.4 绿色数据中心的标准：提供绿色数据中心的国际标准和认证体系。
5.2 实现绿色数据中心的关键战略：提出实现绿色数据中心的战略框架和实施步骤。
5.2.1 实现绿色数据中心要考虑的问题：分析实施绿色数据中心时需要解决的关键问题。
5.2.2 基础设施绿色技术：介绍节能减排的基础设施技术，如高效能设备和绿色设计。
5.2.3 IT 绿色技术：探讨IT 系统的优化和绿色化技术，如虚拟化、节能软件和智能管理。
5.2.4 提高数据中心资源利用率的绿色技术：分析如何通过技术创新提高数据中心资源的利用效率。
5.3 绿色数据中心的运行与能耗管理：提供数据中心运行过程中的能耗管理策略和实践。
5.3.1 收集计算机系统用电数据：强调数据收集和分析在能耗管理中的作用。
5.3.2 电源管理：数据中心热力模型与硬件、软件层面的电源管理策略。
5.3.3 集成能源和系统管理：实现能源管理与数据中心系统集成，提升能效和资源优化。
5.4 绿色数据中心项目的实施是一个演进过程：阐述绿色数据中心项目的实施步骤和持续优化策略。
第五章：数据中心运营6.1 IT 服务的管理与治理：探讨如何构建高效、合规的IT 服务管理体系。
6.1.1 以政策为主导的IT 管理框架：分析政策在IT 管理中的角色和作用。
6.1.2 IT 管理框架：构建完整的IT 管理体系，包括规划、实施、监控和改进。
6.1.3 IT 管理的政策组成及推动建议：提供政策制定和执行的指导原则。
6.1.4 量化服务管理以达到业务目标：运用量化指标评估IT 服务质量和业务目标的达成情况。
6.2 数据中心组织结构的设计：分析如何构建高效、适应性强的组织结构，支撑数据中心的运营。
6.2.1 设计组织时应考虑的的因素：提出在设计数据中心组织结构时需要关注的关键要素。
6.2.2 需要的其他管理要素：补充组织结构设计之外的管理要求，如风险管理、人员培训等。
6.3 利用总控中心提升IT 服务：介绍总控中心在提升数据中心服务效率和质量方面的应用。
6.4 数据中心管理的过去和未来：回顾数据中心管理的发展历程，并展望未来趋势。
第六章：名词解释：提供专业术语的定义，帮助读者理解文章中的专业概念。
参考书目：列出参考文献，方便读者进一步研究和查阅相关资料。
《数据中心编委会》：介绍本书编委会成员，体现团队的专业性和权威性。
作者简介：简要介绍本书作者，包括其专业背景、研究领域和主要贡献。
特别声明：阐述本书的版权、使用限制和法律责任声明。
