购买服务器可能是一项重大投资，因此在做出决定之前评估其潜在价值和成本至关重要。本文将探讨服务器投资的回报率，分析其潜在收益和风险，并提出一些提示，以帮助您做出明智的决定。
服务器投资的潜在收益
- 提高性能：服务器可以提供比传统台式机或笔记本电脑更高的计算能力和存储容量，从而可以更快地处理任务和存储更多数据。
- 改善可靠性：服务器通常比消费级计算机更可靠，因为它们专为 24/7 全天候运行而设计。
- 提高安全性：服务器可以配备安全功能，例如硬件 RAID 和防火墙，以帮助保护您的数据免受未经授权的访问。
- 更好的可扩展性：服务器可以轻松扩展，以满足您业务不断增长的需求。您可以添加更多内存、存储或处理器，以提高性能。
服务器投资的潜在成本
- 购买成本：服务器本身可能g>密切监控服务器的性能以识别任何问题。使用监控工具来跟踪关键指标，例如 CPU 和内存使用率，以及磁盘空间。
结论
服务器投资可以为您的业务带来重大好处，例如性能提高、可靠性增强、安全性改善和可扩展性增强。重要的是在做出决定之前仔细评估投资的潜在价值和成本。通过考虑您的业务需求、计算投资回报率并遵循上述提示，您可以做出明智的投资，最大限度地发挥服务器的价值和回报。
为什么虚拟化项目需要计算投资回报率
但是计算投资回报率（ROI）对于成功的虚拟化项目仍然是必要的。
最好的ROI计算是把一切都纳入考虑——硬件、软件和一些你可能没想到的隐藏费用——完全量化服务器虚拟化项目所带来的好处。
有了准确的关于虚拟化投资回报率和总成本(TCO)的信息，对虚拟化项目的销售管理就变得容易很多。
ROI计算也会帮助你发现虚拟化项目的潜在问题，以免亡羊补牢为时未晚。
以下几个简单的步骤解释了虚拟化项目ROI计算的细节:它们为什么那么重要,你应该考虑到的成本以及如何执行。
还有两个案例体现了虚拟化项目ROI计算的价值。
在虚拟化项目开始前完成ROI计算 服务器虚拟化项目显著地节省硬件、电力和冷却的费用。
那为什么你还需要计算投资回报?因为项目中所涉及的费用很容易被忘记。
适当的投资回报率计算将帮助你找到这些成本,为你的虚拟化项目设定现实的期望值。
硬件、软件和劳动力:虚拟化项目的成本 成功的ROI计算的关键是要了解虚拟化成本。
虚拟化项目显而易见的费用是硬件、软件和劳动力。
当然,你会通过整合服务器节省开支,但是你同时会增加开支，为了令你剩余的服务器更强大，因为它们将运行更多的工作负载。
如果对你的虚拟化项目没有适当的管理，许可问题也会增加你的软件成本。
劳动力成本也应该视为ROI计算的考虑因素。
虚拟化项目的隐性成本 有时,让你的现有服务器更强大是不足够的。
你可能需要买新的服务器。
这些意想不到的硬件升级是虚拟化的许多隐藏费用之一。
虚拟化项目可能需要存储、网络和安全升级,所以把这些考虑进去是至关重要的。
你还需要考虑虚拟环境中潜在的故障停机时间所造成的费用，以及员工培训和管理、对现有业务连续性和灾难恢复计划。
利用非传统的因素计算虚拟化投资回报率 根据传统观念,服务器虚拟化技术将减少数据中心的硬件、电力和冷却支出。
但潜在的成本节省不会就此结束。
当计算虚拟化ROI时,一定要包括非传统因素,比如高可用性和更快的创建时间。
利用虚拟化技术加快IT服务的需求 有时被忽视的一个不起眼的ROI考虑因素是服务器虚拟化如何加快IT服务的需求。
虚拟化技术可以降低采购要求以及减少提供资源所花费的时间,使得IT部门更灵活地响应用户的需求。
这些因素可能很难量化,但它们对积极的投资回报率有帮助。
推翻虚拟化和ROI计算的神话 ROI计算充斥着错误（一些是常见的虚拟化误解;其他则源于把供应商的意见错误地重申，并作为事实）。
如果没有仔细检查,你将损害整个ROI计算。
你需要确保你的数据是准确的。
如何进行TCO和ROI计算 现在你知道计算投资回报率的重要性,是时候去准确找出到底如何计算虚拟化项目的投资回报率和总成本（TCO）。
大多数专家建议采用自上而下的方法:应该从最重要的成本和收益开始,然后向下到一个更细化的水平。
电商常用名词解释有哪些？
页面浏览量（PV）：用户每次访问网页的行为，用以衡量网站流量的基础指标。
独立访问用户（UV）：24小时内使用不同设备访问网站的唯一用户数，反映网站的用户粘性。
商品交易总额（GMV）：指在一定时间内所有交易的总额，包括已支付和未支付的交易，是评估电商业绩的核心数据。
日活跃用户（DAU）：指在一天内至少访问一次网站或应用的用户数量，体现用户活跃度。
月活跃用户（MAU）：指一个月内至少访问一次网站或应用的用户数量，是衡量长期活跃用户的基础。
卖家服务评价（DSR）：买家对卖家服务品质的评分，直接影响店铺信誉和业务发展。
数据管理平台（DMP）：用于整合和分析用户行为数据的工具，帮助实现精准营销。
转化率（CVR）：衡量广告或营销活动成功转化为销售行动的比例，反映营销效果。
预估千次投放成本（eCPM）：预测每千次广告展示的平均成本，辅助优化广告投放策略。
投资回报率（ROI）：衡量营销活动所获得收益与投入成本的比值，评估投资效益。
点击率（CTR）：广告被点击次数与展示次数的比例，反映广告的吸引力。
平均同时在线人数（ACU）：某一时刻网站或应用的在线用户数量，显示流量高峰期的情况。
最高同时在线人数（PCU）：一天内网站或应用的最高在线用户数量，衡量服务器承载能力。
网红经纪公司（MCN）：内容管理平台，帮助内容创作者商业化，推动内容营销。
每秒查询数（QPS）：服务器每秒处理的查询请求数量，体现服务器性能。
每秒交易数（TPS）：电商平台每秒处理的订单数量，是交易系统效率的关键指标。
了解并运用这些电商术语，如CVR = (转化次数 / 点击量) * 100%，GMV = UV * 转化率 * 客单价，ROI = (收益 / 成本) * 100%，可以帮助电商从业者优化运营策略，提高电商效率。
每个指标都具有其独特的价值，综合运用这些指标，才能在电商领域中取得成功。
CIO如何计算IT投入的回报
信息化也不例外。
遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数 CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。
如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。
硬投入与软回报 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。
对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。
具体的说： 规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等。
实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等。
获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。
后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。
结束期的处置成本。
风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。
信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。
信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。
而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。
由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。
下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。
短期回报率和长期回报率 有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。
CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。
如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。
整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。
不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。
IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。
但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。
因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。
量化评估与非量化评估 信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。
例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。
很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。
①定量效益·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差） ·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班） ·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率） ·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润 ·减少财务收支差错、减少经济损失等。
②定性效益·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况 ·企业员工面貌和素质有很大变化 ·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作 ·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。
把效益梳理出来 在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。
联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就–2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。
因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。
有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。
IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。
一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。
现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。
联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。
这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。
” 当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。
