全面解读服务器一年的运营成本及其变化
一、引言
随着互联网技术的快速发展，服务器作为承载各类业务的重要基础设施，其运营成本越来越受到企业的关注。
了解服务器一年的运营成本及其变化，有助于企业做出更明智的决策，优化资源配置，降低成本。
本文将全面解读服务器一年的运营成本及其变化，帮助读者更好地理解服务器运营成本的含义和变化原因。
二、服务器运营成本构成
服务器运营成本主要包括以下几个方面：
1. 硬件成本：包括服务器设备本身的购买成本、维护费用以及更新换代费用。服务器硬件成本通常是一次性投入，但随着技术的更新换代，需要定期升级或替换设备。
2. 带宽和托管成本：服务器的托管通常需要在数据中心进行，涉及带宽资源和机房空间租赁费用。这些费用随着数据中心的设施升级和服务质量提升而波动。
3. 电力和冷却成本：服务器运行需要消耗电力，同时产生热量，需要相应的冷却设施。随着服务器规模扩大，电力和冷却成本也会相应增加。
4. 维护和管理成本：包括服务器软件的更新、系统维护、安全监控等。这些费用通常需要通过雇佣专业的IT人员来完成，或是外包给专业的服务提供商。
5. 许可证和税费：部分软件和服务可能需要购买许可证，同时企业还需要支付一定的税费。
三、服务器运营成本一年变化
服务器运营成本在一年的变化主要受以下几个因素影响：
1. 业务需求变化：随着业务的发展，服务器承载的负载会发生变化，可能导致硬件升级、带宽增加等需求，从而引发运营成本的变动。
2. 技术更新换代：服务器硬件和软件的更新换代可能导致原有设备的淘汰和新设备的采购，进而影响运营成本。
3. 季节性波动：部分业务存在季节性特点，可能导致服务器资源在一年中的使用情况存在差异，进而影响运营成本。
4. 市场价格变动：硬件、带宽等资源的市场价格变动也会影响服务器运营成本。例如，数据中心的租金、服务器的采购价格等可能会随着市场供求关系而波动。
四、全面服务理解
“全面服务”在服务器运营中意味着提供全方位的服务支持，包括硬件支持、软件支持、网络安全、数据备份等。
全面服务能够帮助企业降低运营风险，提高业务稳定性。
在选择服务器运营商或服务提供商家时，企业应关注其全面服务的水平和质量。
全面服务通常涉及以下几个方面：
1. 全天候技术支持：提供7×24小时的技术支持服务，确保服务器运行稳定。
2. 系统监控和预警：实时监控服务器运行状态，及时发现并解决潜在问题。
3. 数据备份和恢复：定期备份数据，确保数据安全，并在需要时快速恢复数据。
4. 软件更新和维护：定期更新软件，确保系统的安全性和稳定性。
5. 硬件设备保障：提供硬件设备的维护和更换服务，确保硬件设备的正常运行。
五、降低服务器运营成本建议
为了降低服务器运营成本，企业可以采取以下措施：
1. 优化资源配置：根据业务需求合理分配资源，避免资源浪费。
2. 选择性价比高的设备和服务：在保障质量的前提下，选择价格合适的设备和服务。
3. 提高能源利用效率：采用节能设施和技术，降低电力和冷却成本。
4. 加强安全管理：提高系统安全性，减少因安全事件导致的损失。
5. 寻求专业服务提供商的帮助：将部分运维工作外包给专业服务商，降低运维成本。
六、结论
全面解读服务器一年的运营成本及其变化有助于企业做出更明智的决策。
通过了解服务器运营成本的构成和变化原因，企业可以更好地优化资源配置，降低成本。
同时，“全面服务”在服务器运营中的重要性也不容忽视，企业应选择具备全面服务能力的运营商或服务提供商家来降低运营风险。
在ERP系统中一般设置的三种成本类型是什么?
什么是ERP？
ERP是英文EnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)的简写.
一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
GartnerGroup提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
2．企业管理班子要取得共识
3．ERP的投入是一个系统工程
4．ERP的实施需要复合型人才
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。
在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。
如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。
对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。
归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1.缺乏规划或规划不合理；
2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4.设计流程缺乏有效的控制环节；
5.实施效果未做评估或评估不合理；
6.系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。
ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。
ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。
硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。
有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。
不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。
部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。
目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。
流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。
设计控制环节时，要兼顾控制和效率。
过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。
而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。
但这并不意味着项目评估不重要。
相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。
正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。
目前普遍存在着忽视项目评估的问题。
忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。
这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。
目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。
因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。
诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。
缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。
近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。
企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。
未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。
如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1．系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（SupplyChain）”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2．业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3．绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。
如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。
在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。
企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4．管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。
为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。
这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
当90年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2.一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时GartnerGroup是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、支持混合方式的制造环境；
3、支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
GartnerGroup定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT管理的一个世界性奇迹。这个时候GartnerGroup的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1.要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2.实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3.必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4.实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5.实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6.要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7.财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
自动生成的。
8.在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9.在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10.在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1.基础建设
2.引进观念
3.业务重组
4.系统运用
5.持续完善
六个步骤：
1.方案规划
2.项目组织
3.全面培训
4.原型定义
5.数据准备
6.系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基
点，和一个总体目标。
?事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战
如何理解物流企业的产品和服务
物流成本的种类物流成本一般有以下几种分类： 1，一般分类：直接成本或运营成本、间接成本； 2，按物流功能范围分类：运输成本、流通加工成本、配送成本、包装成本、装卸与搬运成本、仓储成本； 3，按物流活动范围分类：供应物流费、企业内物流费、销售物流费、回收物流费、废弃物物流费。
物流成本的构成现代物流成本的范围更广，贯穿于企业经营活动的全过程，包括从原材料供应开始一直到将商品送达到消费者手中所发生的全部物流费用。
物流成本按不同的标准有不同的分类，按产生物流成本主体的不同，可以分为企业自身物流成本和委托第三方从事物流业务所发生的费用即委托物流费。
如果按物流的功能，可以对物流成本做如下分类： 1．运输成本。
主要包括人工费用，如运输人员工资、福利等；营运费用，如营运车辆燃料费、折旧、公路运输管理费等等；其他费用，如差旅费等。
2．仓储成本。
主要包括建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本。
3．流通加工成本。
主要有流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用及其他。
4．包装成本。
主要包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用等。
5．装卸与搬运成本。
主要包括人工费用、资产折旧费、维修费、能源消耗费以及其他相关费用。
6．物流信息和管理费用。
包括企业为物流管理所发生的差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及其他杂费。
物流成本的特点 物流成本和其他成本比较，有许多不同之处，但是最突出的只有两点，这两点被归结为物流冰山现象和效益背反（交替损益）现象。
物流冰山现象本来是日本早稻田大学西泽修教授研究有关物流成本问题所提出来的一种比喻，在物流学界，现在已经把它延伸成物流基本理论之一，把它看成是德鲁克学说的另一种描述。
物流冰山理论认为，在企业中，绝大多数物流发生的费用，是被混杂在其他费用之中，而能够单独列出会计项目的，只是其中很小一部分，这一部分是可见的，常常被人们误解为他就是物流费用的全貌，其实只不过是浮在水面上的、能被人所见的冰山一角而已。
交替损益现象，是物流成本的另一个特点，物流成本的发生源很多，其成本发生的领域往往在企业里面是不同部门管理的领域，因此，这种部门的分割，就使得相关物流活动无法进行协调和优化，出现此长彼消、此损彼益的现象是经常有的。
其实，在任何一个大系统中，系统要素之间经常会出现这种矛盾，系统工程的主要目的，也在于从系统高度寻求总体的最优。
物流成本的计算条件 根据物流成本的冰山理论，有很多项物流成本是隐藏的，物流成本可大可小，完全在于其计算的范围和方法。
因此，在计算物流成本时，必须首先明确计算条件。
如果无视计算条件，物流成本也就失去了存在的意义。
物流成本的计算条件指：物流范围、物流功能范围和会计科目范围。
1、物流范围 物流范围顾名思义，指的是物流的起点和终点的长短。
人们通常所讲的物流有：原材料物流，即原材料从供应商转移到工厂时的物流；工厂内物流，即原材料、半成品，成品在工厂的不同车间、不同地点的转移和存储；从工厂到仓库的物流；从仓库到客户的物流，这个范围相当广阔。
所以，从哪里开始到哪里为止，作为物流成本的计算对象，会引起物流成本发生很大的变化。
2、物流功能范围 物流功能范围是指在运输、保管、配送、包装、装卸、信息管理等众多的物流功能中，把哪种物流功能作为计算对象。
可以想见，把所有的物流功能作为计算对象的成本与只把运输、保管这两种功能作为计算对象，所得到的成本会相差悬殊。
3、物流成本计算科目范围 成本计算科目的范围所指的是在会计科目中，把其中的哪些科目列入计算对象的问题。
在科目中，有运费开支、保管开支这类企业外部的开支，也有人工费、折旧费、修缮费、燃料费等企业内部的支出。
这么多开支项目，把哪些列入成本计算对象中，对物流成本的大小影响颇大。
所以，这三方面的范围选择，决定着物流成本的大小。
企业在制定计算条件时，绝不可盲目或大意，而应立足于本企业的实际情况，来决定自己的合理的物流成本计算范围。
成本只有在相同的条件下进行比较时，才能得出正确的结果。
因此，为了各个企业间的相互比较，在计算物流成本时，应尽快统一行业标准。
物流成本核算存在的主要问题 1.物流会计核算的范围、内容不全面，只涉及部分物流费用。
目前，企业日常物流会计核算的范围着环京物流重于采购物流、销售物流环节，忽视了其他物流环节的核算。
按照现代物流的内涵，物流应包括：供应物流、生产物流、企业内部物流、销售物流、逆向物流等。
与此相应的物流费用包括：供应物流费、生产物流费、企业内部物流费等。
从核算内容看，相当一部分企业只把支付给外部运输、仓储企业的费用列入专项成本，而企业内部发生的物流费用，由于常常和企业的生产费用、销售费用、管理费用等混在一起，因而容易被忽视，甚至没被列入成本核算。
其结果导致物流成本的低估或模糊。
影响了会计信息的真实性，不利于相关利益者以及企业内部管理者的决策。
2.物流会计信息的披露与其他成本费用的披露混杂。
从物流会计信息的披露看，由于物流活动贯穿于企业经营活动的始终，因而对于相关物流费用的核算基本上并入产品成本核算之中，与其他成本费用混合计入相关科目。
例如，对于因取得存货而发生的运输费、装卸费、包装费、仓储费、运输途中的合理损耗、入库前的挑选整理费等，作为存货的实际成本核算，进而作为销售成本的一部分从总销售收入中扣除以得到总利润。
物流会计信息与其他信息的混杂，致使有关物流的数据信息需从相关会计信息中归纳，过程复杂且数据的时效性差，不利于物流管理和绩效的评价。
3.部分物流费用是企业间接费用的一部分，其分配方法依然沿用传统会计方法。
随着物流费用对企业利润贡献的加大，传统会计方法中间接费用依据生产过程中的直接人工工时或机器工时的分配不仅歪曲了产品、服务成本，不利于生产业绩的考核、评价，而且高级管理人员基于这些数据所做的决策也是不正确的。
物流成本的核算方法 1.按支付形态划分并核算物流成本。
把物流成本分别按运费、保管费、包装材料费、自家配送费（企业内部配送费）、人事费、物流管理费、物流利息等支付形态记账。
从中可以了解物流成本总额，也可以了解什么经费项目花费最多。
对认识物流成本合理化的重要性，以及考虑在物流成本管理应以什么为重点，十分有效。
2.按功能划分并核算物流成本。
分别按包装、配送、保管、搬运、信息、物流管理等功能来核算物流费用。
从这种方法可以看出哪种功能更耗费成本，比按形态计算成本的方法能更进一步找出实现物流合理化的症结。
而且可以计算出标准物流成本（单位个数、质量、容器的成本），进行作业管理，设定合理化目标。
3.按适用对象划分并核算物流成本的方法。
按适用对象核算物流成本，可以分析出物流成本都用在哪一种对象上。
如可以分别把商品、地区、顾客或营业单位作为适用对象来进行计算。
按支店或营业所核算物流成本，就是要算出各营业单位物流成本与销售金额或毛收入的对比，用来了解各营业单位物流成本中存在的问题，以加强管理。
按顾客核算物流成本的方法，又可分按标准单价计算和按实际单价计算两种计算方式。
按顾客计算物流成本，可用来作为选定顾客、确定物流服务水平等制订顾客战略的参考。
按商品核算物流成本是指通过把按功能计算出来的物流费，用以各自不同的基准，分配各类商品的方法计算出来的物流成本。
这种方法可以用来分析各类商品的盈亏，在实际运用时，要考虑进货和出货差额的毛收入与商品周转率之积的交叉比率。
4.采用ABC成本法核算物流成本。
以活动为基础的成本分析法是被人为确定和控制物流费用最有前途的方法。
以作业为基础，把企业消耗的资源按资源动因分配到作业，以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。
其理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业，因此，作业成本法下成本计算程序就是把各种资源库成本分配给各作业，再将各作业成本库的成本分配给最终产品或劳务。
以作业为中心，不仅能提供相对准确的成本信息，而且还能提供改善作业的非财务信息。
以作业为纽带，能把成本信息和非财务信息很好地结合起来，即以作业为基础分配成本，同时以作业为基础进行成本分析和管理。
应用作业成本法核算企业物流并进行管理可分为如下四个步骤： （1）界定企业物流系统中涉及的各个作业。
作业是工作的各个单位，作业的类型和数量会随着企业的不同而不同。
例如，在一个顾客服务部门，作业包括处理顾客订单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。
（2）确认企业物流系统中涉及的资源。
资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用）。
资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业以涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。
（3）确认资源动因，将资源分配到作业。
作业决定着资源的耗用量，这种关系称作资源动因。
资源动因联系着资源和作业，它把总分类账上的资源成本分配到作业。
（4）确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。
作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关系，例如，问题最多的产品会产生最多顾客服务的电话，故按照电话数的多少（此处的作业动因）把解决顾客问题的作业成本分配到相应的产品中去。
物流成本分析的方法 物流成本分析的方法很多，下面简述一下全面分析和详细分析的主要内容。
1、配送中心物流成本的全面分析： 计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再用这些比率同前年、大前年比较来考察配送中心物流成本的实际状况，还可以与同行业其他企业比较，或者与其他行业比较。
(1)单位销售额物流成本率=物流成本/销售额×100% 这个比率越高则对价格的弹性越低，从连锁企业历年的数据中，大体可以了解其动向，另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进一步了解配送中心的物流成本水平。
该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。
(2)单位营业费用物流成本率=物流成本/(销售额+一般管理费)×100% 通过物流成本占营业费用(销售额+一般管理费)的比率，可以判断连锁企业物流成本的比重，而且这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，因此适合于做连锁企业配送中心物流合理化指标。
(3)物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本×100% 该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。
2、配送中心物流成本的详细分析： 通过全面分析，我们可以了解物流成本的变化情况及变化趋势，但是对引起物流成本变化的原因，我们还要进一步按照职能分类，对物流成本进行详细分析，然后提出对策，详细分析所用的指标有四类，通过这四类指标的序时分析或按配送中心内的部门、设施分类比较以及与同行业其他企业进行比较，就可以掌握物流成本的发展趋势及其差异。
(1)与运输、配送相关的指标： 装载率=实际载重量/标准载重量×100% 车辆开动率=月总开动次数/拥有台数×100% 运行周转率=月总运行次数/拥有台数×100% 单位车辆月行驶里程=月总行驶里程/拥有台数 单位里程行驶费=月实际行驶三费/月总行驶里程 (行驶三费=修理费+内外胎费+油料费) 单位运量运费=运输费/运输总量 (2)有关保管活动指标： 仓库利用率=存货面积/总面积×100% 库存周转次数=年出库金额(数量)/平均库存金额(数量)=年出库金额(数量)×2/(年初库存金额+年末库存金额) (3)有关装卸活动指标： 单位人时工作量=总工作量/装卸作业人时数 (装卸作业人时数=作业人数×作业时间) 装卸效率=标准装卸作业人时数/实际装卸作业人时数 装卸设备开工率=装卸设备实际开动时间/装卸设备标准开动时间 单位工作量修理费=装卸设备修理费/总工作量 单位工作量卸装费=装卸费/总工作量 (4)有关物流信息活动指标： 物流信息处理率=物流信息处理数量(传票张数等)/标准物流信息处理数(传票张数等) 。
物流成本管理方法1.通过采用物流标准化进行物流管理。
物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。
制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与怎样成为物流人才分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。
物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。
2.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本。
实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。
正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。
提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。
3.借助于现代信息系统的构筑降低物流成本。
要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。
一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。
通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。
同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。
4.从流通全过程的视点来加强物流成本的管理。
对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事情，即追求本企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。
例如，有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。
因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。
显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。
5.通过效率化的配送降低成本。
对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。
一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。
通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。
6.通过削减退货来降低物流成本。
退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例，这是因为随着退货会产生一系列的物流费，退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用，特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品，并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。
不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库，账单处理等业务也很复杂。
由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。
物流成本降低是个持续不断的过程。
物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应从战略的高度规划企业的物流系统。
同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。
试述顾客让渡价值的理论及其意义
试述顾客让渡价值的理论及其意义
让渡价值:就是顾客总价值与顾客总成本之差。
其中，顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。
对顾客总价值的分析是顾客理论研究的重点。
顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。
请论述马克思关于剩余价值的理论及其意义
资本、机器、技术、原料等生产要素并不能产生新的价值，因为它们没有生命；而工人是“活的劳动”，因而是最活跃的生产力。
没有生命的生产要素只有通过“活的劳动”，才可能创造出新的、更多的价值；而资本家仅仅因为拥有了资本、机器、技术和原料，便无偿占有了工人的“额外劳动”和“剩余价值”，这就是剥削的本质。
顾客让渡价值理论对市场营销实践有何重要意义
顾客让渡价值的意义顾客让渡价值概念的提出为企业经营方向提供了一种全面的分析思路。
首先，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位、全过程、全纵深地改善生产管理和经营，企业经营绩效的提高不是行为的结果，而是多种行为的函数，以往我们强调营销只是侧重于产品、价格、分销、促销等一些具体的经营性的要素，而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素；不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。
其次，企业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。
由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精力和精神降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。
因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、精力与精神耗费从而降低货币非货币成本。
显然，充分认识顾客让渡价值的涵义，对于指导工商企业如何在市场经营中全面设计与评价自己产品的价值，使顾客获得最大程度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。
顾客让渡价值是什么！, 企业研究顾客让渡价值有什么意义?
让渡价值:就是顾客总价值与顾客总成本之差。
其中，顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值。
对顾客总价值的分析是顾客理论研究的重点。
顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。
顾客让渡价值的内涵由于社会的不断发展，商品生产能力极大提高，从而使如今的消费者面临着纷繁复杂的商品和品牌选择，这就使企业必须关注顾客是如何做出选择的。
显然，从经济学的观点看，消费者既然是社会经济的参与者和商品价值的实现者，他必然按有限理性者行事，亦即顾客是按所提供的最大价值进行估价的，因而，现代营销理论的前提是买方将从企业购买他们认为能提供最高顾客让渡价值的商品或服务，而所谓顾客让渡价值（customer delivered value）是指整体顾客价值（total customer value）与整体顾客成本（total customer cost）之间的差额部分。
整体顾客价值是指顾客从给定产品和期望得到的全部利益，这包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。
整体顾客成本则是顾客在购买商品和服务过程中所耗费的货币、时间、粗力和精神成本。
顾客让渡价值概念的提出为企业经营方向提供了一种全面的分析思路。
首先，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位、全过程、全纵深地改善生产管理和经营，企业经营绩效的提高不是行为的结果，而是多种行为的函数，以往我们强调营销只是侧重于产品、价格、分销、促销等一些具体的经营性的要素，而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素；不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。
其次，企业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。
由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精力和精神降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。
因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、精力与精神耗费从而降低货币非货币成本。
显然，充分认识顾客让渡价值的涵义，对于指导工商企业如何在市场经营中全面设计与评价自己产品的价值，使顾客获得最大程度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。
顾客让渡价值最大化
二、正确理解顾客让渡价值 1. 顾客让渡价值决定顾客购买行为 理性的顾客能够判断哪些产品将提供最高价值, 并作出对自己有利的选择。
在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下, 顾客是价值最大化追求者, 他们形成一种价值期望, 并根据它作出行动反应。
然后, 他们会了解产品是否符合他们的期望价值, 这将影响他们的满意程度和再购买的可能性。
顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。
2. 顾客让渡价值是市场营销活动的核心 营销导向的最终目的是实现企业利益的最大化, 但其区别于其他企业经营导向的本质特征在于: 营销强调通过满足顾客需求来实现企业利益的最大化。
而如何才能满足顾客需求呢? 满足顾客需求的最佳办法是向顾客提供高顾客让渡价值。
市场营销强调以顾客需求为中心展开整个企业的经营活动, 所有营销组合策略的制定均应围绕着顾客需求这个中心, 具体而言, 围绕着顾客需求, 实际上就是要使每一个因素都有能成为顾客让渡价值增加的驱动因素。
企业采用任何一个营销组合策略, 包括产品策略, 渠道策略, 促销策略和价格策略等, 如果不能起到直接或间接增加顾客让渡价值的作用,则都是不成功的。
广而言之, 企业内部的各项活动的开展, 也应围绕增加顾客让渡价值, 形成价值优势这一中心展开。
建立和强化顾客让渡价值优势,是营销导向的本质要求, 是营销观念的真正体现。
3. 顾客让渡价值需要企业与顾客共同创造 尽管企业在顾客让渡价值的创造过程中处于主导地位, 但企业为顾客所带来的顾客让值并不一定完全由企业单独创造。
在顾客以特式参与到企业的生产经营过程之中后, 顾客能的利益的大小除了取决于企业所提供的产品务的质量等因素外, 还取决于顾客的配合程度其是在网络营销中, 企业与顾客的沟通与配合方便和有效了。
4. 顾客让渡价值与4C 理论 对顾客让渡价值的考察, 必须从顾客角度出发。
企业为顾客所带来的潜在利益带有一定的客观性, 但这种具有一定客观性的潜在利益的实现程度却取决于顾客的评价。
有鉴于此, 劳特朋提出了有别于传统4P (Product, Price, Place, Promotion)理论的4C (Customer, Cost, Communication,Convenience) 理论。
4C 理论是对4C 理论的补充和完善。
顾客价值和顾客让渡价值是一样的吗？
由于顾客价值基于顾客感知，它要求评估起始于顾客，通常评估包括服务水平和顾客满意。
服务水平是典型的定量评估公司市场一致性工具，其定义也因公司而异；顾客满意调研是用来评估销售部门和个人的绩效，为产品和服务的改善提供反馈意见。
而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素；不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。
如何提高顾客让渡价值的具体方法
顾客的让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差顾客购买的总价值1）产品价值。
产品价值是由产品的功能、特性、品质、品种与式样等所产生的价值 。
2）服务价值。
服务价值是指伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务,包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训、产品保证等所产生的价值。
3）人员价值。
人员价值是指企业员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效益与质量、经营作风、应变能力等所产生的价值。
4）形象价值。
形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。
顾客购买的总成本1）时间成本。
2）精力成本（精神与体力成本）。
顾客总价值与总成本的各个构成因素的变化及其影响作用不是各自独立的，而是相互作用、相互影响的。
某一项价值因素的变化不仅影响其他相关价值因素的增减，从而影响顾客总成本的大小，而且还影响“顾客让渡价值”的大小；反之，亦然。
因此，企业在制定各项市场营销决策时，应综合考虑构成顾客总价值与总成本的各项因素之间的这种相互关系，从而用较低的生产与市场营销费用为顾客提供具有更多的“顾客让渡价值”的产品。
1.首先，提高生产效率，同时要求企业必须认真分析不同经济发展时期顾客需求的共同特点以及同一发展时期不同类型顾客需求的个性特征，并据此进行产品的开发与设计，增强产品的适应性，从而为顾客创造更大的价值。
2。
在提供优质产品的同时，向消费者提供完善的服务，已成为现代企业市场竞争的新焦点。
3。
高度重视对企业人员综合素质与能力的培养，加强对员工日常工作的激励、监督与管理，使其始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要。
浅析如何提升顾客让渡价值
所谓顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
其中顾客总价值是指顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益，有产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的代价，它包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。
提升顾客让渡价值，就是要让顾客更加满意，从而促进销售，让买卖双方达到双赢的目的。
要提高顾客让渡价值，清楚了“顾客让渡价值”概念，我们可以从提升顾客总价值和降低顾客总成本两个方面入手。
第一、要想提升顾客总价值，必须考虑以下几个要素： 1.产品价值。
产品价值即产品内在的功能、质量、特性和外在的式样、色彩、造型等实体产品带给顾客的使用价值。
这个很重要。
要想提升产品价值，必须提升产品附加值，提高产品研发能力，完善产品结构，保证产品质量等。
2.服务价值。
服务价值即企业向顾客提供的售前、售中和售后服务所产生的价值。
我们应当形成这样的观念：顾客的满意就是我们的满意，为顾客服务就是为我们自己服务。
要加强终端销售过程中的细节服务和完善产品售后服务制度，而有了好的售后服务制度还远远不够，我们需要严格履行。
3.人员价值。
人员价值即企业员工的经验理念、知识水平、业务能力以及效率、仪表仪容等所产生的价值。
营业员的个人形象、修养及熟练度、亲和力等能在相当程度上维系顾客的心，增添回头客。
因此，经常会出现这样的事情：优秀营业员的跳槽能带走相当一部分的回头客。
在这样的情况下，要提高人员价值，除了引进高素质人员、加强导购员培训、完善终端销售奖罚制度或在保证队伍稳定的基础上采用人员末位陶汰制等外，必须提高优秀导购员的待遇并给予一定的提升空间，另一方面企业的生产及营销能力（包括促销、活动策划组织等）也必须相应提高，为优秀人才提供一个有前途的工作环境。
4.形象价值。
形象价值即企业及其产品在社会公众中的总体形象，包括企业形象、品牌形象、终端形象以及产品外观等。
提高企业形象与品牌形象，要通过媒介舆论宣传提高企业与品牌知名度与美誉度、联想度，诚信经营，注重服务，现在越来越多的企业积极参与各种社会公益活动，为品牌美誉度的提升起了相当促进作用；而品牌整个CIS系统能为大众接受，终端形象大方，产品款式新颖等等都能在相当程度上提高顾客总价值。
第二、要想降低顾客总成本，也必须综合考虑以下几个要素：1.货币成本。
降低顾客的货币成本，许多人会采取打折的办法，但打折会在相当程度上损害了企业品牌形象、降低品牌档次，一般情况下尽量不提倡使用。
目前较流行对老顾客送贵宾卡、开业及节假日送优惠券及其他各种促销手段。
2.时间成本。
降低顾客的时间成本，即提高服务水准及扩大服务内容，包括提高导购员素质及熟练度，销售过程中要动作麻利，表达明确，售后服务要及时、周到，不要耽搁拖延、敷衍了事等。
有的还可以对特殊的老顾客采取这一形式：送货上门。
3.精力成本。
提倡优质服务，注重细节营销，加强对导购员的培训，强化包括售前与售后的服务精神，遵循顾客就是上帝的原则，努力做到让每一个顾客都能满意。
换句话说，让顾客不要浪费太多精力，就必须让我们自己花更多精力。
4.体力成本。
与上面所述道理一样，要提高终端服务，降低顾客体力成本。
这就要求终端销售过程中，导购员动作麻利、服务及时。
尤其售后服务要做好，尽量做到让顾客满意。
综上所述，要想提高顾客让渡价值，要么提高总顾客价值，要么降低总顾客成本，或者二者同时进行。
其实施归根结底还是在于人，即企业上自企业决策层，下至生产一线员工，以及品牌的代理商、终端商、终端销售人员，全体上下要形成一种品牌意识，洞悉市场需求，抱着一切以顾客为中心的宗旨，为顾客提供好产品、好形象以及细致周到的售前售中售后服务。
网络营销中,企业究竟如何提高顾客让渡价值,并使其大于传统营销中的顾客让渡价值呢?影响顾客让渡价值的因素很多,下面我们从几个主要侧面加以探讨：1.通过顾客参与产品的设计提高总顾客价值 在网络营销中,企业可以在因特网上建立一个制造平台,借助网络把顾客信息、竞争信息和内部报告信息与产品的设计制造技术紧密结合起来,创造具有高度顾客价值和良好经济效益的产品。
其核心任务是在顾客通过因特网的参与下,设计和制造出顾客最满意的产品。
网络的迅速和便利,以及信息平台的完善,为新产品的构思开辟了更广阔的信息来源,也为新产品概念的反复和精确测试提供了现实条件,还为网上顾客参与产品的设计和制造奠定了基础,并且,企业在网络营销中可以使用市场细分,超市场细分甚至一对一营销,可以更好地满足顾客对产品设计与制造的个性化需求。
企业利用网络的便捷性和互动性,鼓励顾客的参与,可以更多地接触和了解顾客;同时借助企业界内外的脑力,深入地分析和研究顾客的心理和需求,设计和制造出顾客满意的新产品,从而提高了顾客总价值。
2.通过强化个性和随意性来提高总顾客价值 网络交往的高度随意性与隐匿性决定了网络主体可以“随心所欲”地进行交易活动,这无疑强化了消费的个人选择和知识创新。
从一定意义上说,网络消费使人变得更自由,更富有个性和智慧,因此,对通过网络消费的顾客而言,能够不被强迫而自由自在地消费那将是一件相当愉悦和幸福的事,这增加了顾客总价值。
并且个人选择的增加,可以使消费者很方便地比较,选择出价格最低的同类产品,这又降低了总顾客成本,从而增加了顾客让渡价值。
3.通过提高服务水平来增加总顾客价值 企业通过因特网提高顾客服务质量的途径主要有以下两个方面: 1)借助网络技术企业可以建立顾客资料数据库,将曾经购买过企业产品的顾客,以及未来可能购买企业产品的潜在顾客的相关资料,存入企业数据库。
企业通过数据挖掘等技术,探寻顾客的消费需求和消费心理,可以有的放矢地调整自己的产品、服务和宣传方式,以更好地适应目标顾客的真正需要,从而顾客得到了更好的企业服务。
2)基于因特网的顾客关系管理系统能对动态的顾客信息进行管理跟踪,很好地促进企业和顾客之间的交流,协调顾客服务资源,给顾客作出最及时的反应;以构成顾客关系管理系统的顾客支持系统为例,呼叫中心可以在两秒钟内对任何顾客的呼入信息作出反应,对顾客的支持要求从问题产生的原因、产品特性到问题的解决方案给出完整专业的支持服务;同时在呼入业务波谷时段,开展呼出业务,主动联系顾客,征询老顾客对企业产品使用后的意见,传授维护知识,获取老顾客的新需求并作出针对性的产品介绍,这样能有效地改善顾客服务,增加总顾客价值。
4.通过提供比传统销售方式价格低得多的商品来降低总顾客成本 网络营销较传统销售方式,可以提供更低廉的商品,其主要原因是: 1)可以节约大量昂贵的店面租金。
我们熟悉的传统商店的店面租金是相当的昂贵,特别是那些商业街的黄金地段,寸土寸金,今人咋舌。
而电子商店只需一台连在因特网上的网络服务器,或租用网络服务器的空间即可。
2)最小的库存商品资金占压。
传统的商业经营为了减少缺货损失和压低进货成本,不得不大量进货。
这不仅带来了经营的风险,也造成了相当大的资金压力,而且,大量商品的仓库保管、出入库管理、期未盘点都需要大量的人力物力和费用,而一个经营良好的电子商店,甚至可以做到买空卖空,没有库存商品和资金占压的压力。
3)电子商店可以全天无休地经营,也可摆脱因员工疲倦或缺乏训练而引起消费者反感带来的麻烦;一天24小时,一年365天地持续营业,这样可以节省大量的雇佣员工的费用。
5.通过提高购物便利性来降低总顾客成本 网络营销能满足消费者对购物方便性的需求,提高消费者的购物效率,从而减少了总顾客成本,增加了顾客让渡价值。
在传统的购物方式中,从商品买卖过程来看,一般需要经过看样选择商品确定所需购买的商品付款结算包装商品取货(或送货)等一系列过程。
这个买卖过程大多数是在售货地点完成的,短则几分钟,长则数个小时,再加上购买者为购买商品去购物场所的路途时间、购买后的返途时间及在购买地的逗留时间,无疑是大大延长了商品的买卖过程,使消费者为购买商品而必须在时间和精力上作出很大的付出。
同时,拥挤的交通和日益扩大的店面更延长了消费者购物所耗费的时间和精力。
相比之下,网络营销给我们描绘了一个诱人的场景,使购物的过程不再是一种沉重的负担,甚至有时还是一种休闲,一种娱乐。
在消费者购物前,商务网站向消费者提供丰富生动的产品信息及相关资料(如质量认证、专家品评等) ,而且界面友好清晰,易于操作执行。
消费者可以在比较各种同类产品的性能价格比以后,作出购买决定。
在购物过程中,消费者无需驱车到也许很远的商场去购物,交款时也不需排着长队,耐心等待,最后也无需为联系送货而与商场工作人员交涉。
在网上,一切都是那么简单迅速。
坐在家中即可逛虚拟的商店,用电子货币结算等等,省去许多麻烦。
购买后,如果在使用过程中发生的问题,消费者可以随时通过E-mail与厂家联系,得到来自卖方及时的技术支持和服务。
这个过程非常方便、快捷,并且花费很少。
总之,网络营销能简化购物环节,节省消费者的时间、体力和精力,将购买过程中的麻烦减少到最小,顾客让渡价值大大提高。
由此可见，提升顾客让渡价值并非难事，关键在于是否执行认真、有力，能否持之以恒，以及提升多少幅度。
马克思剩余价值理论及其意义？
马克思剩余价值理论的意义重大.第一,它从经济上建立了批判资本主义制度的的可行性和科学依据.从而为政治上对资产阶级的统治进行反对找到了方向和基础.第二,它是马克思主义哲学的一个基础.马克思主义者哲学的一个主要的方面就是对异化 的批判.而这个哲学观点的出现的经济学基础就在于此.第三,它马克思主义优势占有道义上的优势.而这种道义上的优势是政治合理性的根本基础.第四,它对未来社会制度的构想和设计起了决定性的作用.马克思剩余价值理论的模型是：一个工人每天在工厂劳动12小时，创造的价值量是12个物化劳动小时（马克思用来衡量价值量的单位，以下简称为“价值单位”。
工人每小时创造的价值量是一个“物化劳动小时”，即一个价值单位）。
然而他一天所需的生活资料的价值只有6个价值单位。
资本家把新创价值的一半（6个价值单位）作为工资，支付给工人。
另外6个单位的价值，即剩余价值，被资本家无偿占有，成为他的利润。
在这个模型中，工人的必要劳动时间和剩余劳动时间均为6小时。
