引言
随着企业对数据和技术依赖度的不断提高，公司服务器已成为运营的关键组成部分。确定服务器预算可能是一项艰巨的任务，需要周密的计划和考虑。本指南将提供一个全面的概述，指导公司聪明地采购服务器，以实现最佳投资回报率 (ROI)。
服务器类型
不同类型的服务器满足不同的需求。常见类型包括：
- 物理服务器：传统服务器，提供高性能和灵活性。
- 虚拟化服务器：创建多个逻辑服务器，提高效率和资源利用率。
- 云服务器：按需租赁服务器资源，提供可扩展性和灵活性。
预算因素
确定服务器预算时，需要考虑以下因素：
- 计算需求：确定所需的 CPU 核心数、内存容量和存储空间。
- 网络连接：考虑所需的网络速度和带宽。
- 安全需求：考虑服务器对防火墙、入侵检测和加密等安全措施的需求。
-
维护成本：考虑软件许可、硬件升级和技术支持的持续成本。
如何计算信息化的投资回报率？
遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。
如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。
硬投入与软回报 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。
对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。
具体的说包括6个方面： 规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等； 实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等； 获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。
后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。
结束期的处置成本。
风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。
信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。
信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。
而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。
由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。
下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。
短期回报率和长期回报率 有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。
CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。
如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。
整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。
不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。
IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。
但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。
因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。
量化评估与非量化评估 信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。
例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。
很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。
①定量效益 ·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差） ·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班） ·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率） ·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润 ·减少财务收支差错、减少经济损失等。
②定性效益 ·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况 ·企业员工面貌和素质有很大变化 ·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作 ·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。
把效益梳理出来 在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。
联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就——2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。
因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。
有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。
IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。
一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。
现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。
联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。
这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。
” 当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。
销售预算怎么做?
问题一：销售预算怎么做如何进行销售预算 1 销售预算体系 为达成销货收入目标，于是发生了销售活动，而营业费用亦随销售活动而产生，所以，决定销货收入目标值之后，就可以估计营业费用，用以设计销售预算。
可知销售预算的内容，是以金额来表示销售活动，同时，其内容也含有具体实行计划之意。
销售预算的目的，在干明确表示销货收入、销货成本、营业费用，以及营业纯益之间的关系。
这时，营业纯益值必须能够抵偿管理费用和所需的纯益，所以，估计销货成本或营业费用时，需存有一容许限度，编订销货成本及营业费用预算时，以在该范围内为原则。
销售预算的内容，如图3-1所示。
2 销货收入预算 *** 销货收入目标值与销售分配的内容，即可完成销售收入预算，由于销货收入目标值或销售分配，是以数量方式组成，所以，应与预定售价或销售指示价格相乘，而求出销售金额。
此处虽名为销货收入预算，实质上是以销货净额为主，销货净额=销货收入-销货退回与折让。
所以，另需设立退货与折让的预算。
假若将减价（相当折让）列入销货收入的项目中，就需设立退货预算，以决定销货净额预算。
-1. 由于销货净额预算已经决定，所以先求退货预算，然后再求销售收入预算。
其中，退货预算值的求法，是根据退货率的趋势决定退货率，然后再求退货预算值，退货率与退货额，及销货收入的求法如下： -2. 3 销货成本预算 销售数量×每单位产品的制造成本（或每单位商品的购货成本），可得销货成本。
如表3-1，比较计划与实绩值，以作为销售部门的实绩评价。
另外，只要采用公司内的转帐价格为销货成本，以明示销售部门与制造部门的业绩，即可立即算出销售部门与制造部门的毛利，各为36与6，显示销售部门借助制造部门的力量，而达成了毛利目标值。
基于此，所以需先决定公司内的转帐价格，再乘以销售计划数量，而求算销货成本预算。
另外，按地域别编订销货成本预算时，由于各地域的包装费不一致，于是导致每单位产品制造成本不同的情况，所以，在决定地域别销货成本之前，务需调查清楚。
4 销货毛利预算 从销货收入预算减去销货成本预算，即可求得销货毛利预算。
在毛利预算决定之前，应检查销货毛利是否足以抵偿企业所需的一切经费。
另外，尚需依产品别、地域别及部门别，求毛利贡献度，以便订立计划。
5 营业费用预算 订立营业费用预算之前，首先需表明销货收入目标的内容，或达成目标所需的销售方针！透过销售分配而使销货收入目标值具体化，并且依据销售方针，明示销售活动内容。
至于营业费用也是依销售活动内容而估计。
营业费用的定义，因广狭而有所不同，广义是指市场活动（营销）成本，而狭义则指销售部门的费用。
一般损益表所表示的营业费用内容，指的是市场活动成本。
营业费用的产生，是为实现销货收入（直接或间接）而来，属于型态别分类之一。
一般所谓的成本，可按照型态别、机能别、适用别，予以分类掌握。
型态别分类，是依据型态而掌握成本之法，如薪工津贴、折旧费用、差旅费等，这种分类法的缺点是――未必能忠实显示销售活动内容，营业费用原本就应自销售活动的内容去掌握，故宜从广义的角度来解释销售活动，与市场调查活动、广告活动、推销活动、促销活动、服务活动等机能相配合，分类及掌握成本。
将型态别成本分配予各机能，可求出机能别的成本。
其实，估计营业费用最佳的方法，是视销售活动实现销货收入的贡献度，按活动（机能）之别加以估计，然后，再按照适用别分类而掌握各活动的成本，此时，将适用别成本和销售分配的销货收入相对照。
没有一种营业费用的估计法是绝对的，但原则上需在某个固定范围内。
有时，将个别估……>> 问题二：如何做好销售部门的费用预算如题所述，一般可以按照如下方法操作： 1、先分析该销售部门历来年份（月份）的费用开支情况（提示：必须将各费用明细项目予以分列），审核其合理性以及掌握其费用变化趋势； 2、结合上述分析结果，根据本考核期的销售工作计划，逐个项目拟定其费用开支预计额度； 3、在预算计划执行期间，适时进行控制，及时调整费用预算，达到预算目的； 以上仅供参考，请结合实际情况开展。
问题三：年度预算怎么做您好,会计学堂晓海老师为您解答 财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明，是评估财务预算报表编制质量的重要依据，是年度财务预算报表的重要组成部分。
预算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容： 一、上年度财务预算工作情况总结 （一）对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作中存在的问题，结合各部门对上年度预算的反馈意见，总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。
（二）对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。
（三）对上年度预算完成情况进行简要总结，并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。
二、本年度预算工作组织情况 预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等。
三、本年度预算编制基础 预算编制基础主要包括： （一）企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。
（二）企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策，例如，对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。
凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。
凡是不考虑公允价值变动影响的，应说明理由。
（三）年度财务预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。
四、预算年度生产经营情况说明 企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础，各企业应认真分析宏观及微观经济形势，详细说明各业务板块的生产经营情况，以及对企业产生重大影响的生产经营决策。
至少应包括以下内容： （一）对预算年度行业经济形势进行预测分析，说明对本企业所处市场环境的影响，如：国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。
（二）根据行业发展形势，按业务板块进行合理的市场形势分析预测，结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况，选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率；企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响，如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。
（三）说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况，其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。
（四）说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。
（五）分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，包括：投资目的、预计投资规模、持股比例，以及预计收益等情况。
（六）分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。
五、预算年度主要财务指标说明 财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算，具体分析说明主要财务指标的预算目标，对比分析年度间指标变动情况。
至少应包括： （一）预算年度营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因，其中：主营业务收入及成本应分业务板……>> 问题四：如何做好年度预算花开花落又一载。
许多企业也一边盘算着企业一年得失的同时，另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。
关于企业预算方面的会议，笔者倒也参加了不少，在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿，记录感想云云： 预算的是什么？――认清预算的本质属性 预算的是意识 企业如果不做预算，再好的企业二年也会垮台，完全失控。
企业发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。
每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。
但企业得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。
正所谓不当家不知柴米贵。
老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。
但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。
对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。
如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。
很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。
意识都错误了，能保障方向吗？ 预算的是导向 企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。
单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。
因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。
如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。
例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。
它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。
如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。
因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。
对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。
另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。
预算的是年度战略目标 企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。
举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？ A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业，从内勤到生产一线，企业员工一两千号人，规模上也是上十亿元的企业，且正处于快速发展期。
年终企业在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，企业忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。
而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。
然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。
中心/部门年度预算――如何制订？ 跳出圈子做预算 这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。
进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。
年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算……>> 问题五：广告预算是怎么做的？跟销售预算是一回事吗？广告预算要看你投放那些平台，每个平台的考核指标不一样，传统广告和互联网区别很大，首先确定平台，其次预估效果，通过预估效果得广告预算 问题六：预算到底怎么做合理全面预算涉及一系列特定问题：预算的功能、预算松弛、业绩考核、替代工具。
预算的功能与“真的需要预算吗？”相关。
并非所有企业都制定预算。
那些实施了全面预算管理的企业中，成功的案例并非想象的那么多。
但从计划功能看，所有企业都需要预算，虽然范围和详细程度不能一概而论。
预算松驰与业绩考核相关：用预算考核业绩经常导致隐藏潜力和其他行为变异。
由此需要设问：是否有比预算更好的工具来管理企业？本章还概要地讨论了作业预算――一种比常规预算更高级更精确的预算形式。
按实际还是预算分配 预算的作用很广泛，但基本作用只有两个：计划和控制。
计划指规划未来的目标以及为实现目标而进行的资源配置。
以此而言，所有企业都需要预算。
因为确定和迈出预定目标和相关的资源配置，在任何组织中都不可或缺，公共组织也是如此。
事实上， *** 和公共机构皆有法定的年度预算，有些 *** 还在3-5年期的时间框架内准备年度预算。
在企业中，只是资本预算才如此。
经营预算的计划期大多为1年或半年。
这依行业特性和内外经营环境而定。
为了实现计划目标，除了资源配置外，还需要建立控制系统以识别和确认差异。
没有控制，计划预算中确立的目标很容易落空。
偏差和差异分析完成后，接下的问题是：谁应对差异负责？如何实施奖罚以激励有利差异和修正不利差异？由此引了业绩考核问题。
一旦预算与业绩考核挂钩，很多问题就随之而来。
预算的失败，一半的原因在于不恰当的“挂钩”。
与控制功能相关的问题还有另外一个：集权和僵化。
预算需要一定的集权，但经常集权过度而致僵化――不能适应变化导致丧失机遇。
这些问题在 *** 预算中也很严重。
由此而来的问题是：如果没有预算，用什么来管理企业可以更好？ 另一个问题与计划功能相关：如何为稀缺资源的分配确定合理基础？ 以预算作为资源配置标准 资源表现为资金和成本费用。
所有的事都需要花钱：采购、生产、库存、销售和服务。
一旦实际耗费，便形成会计上记录的成本和费用。
成本有特定的对象，比如产品、工时、客户、订单和时间段。
在成本对象并未给定时，资源耗费表现为费用，比如制造费用。
会计上需要将这些费用按一定标准分配到成本对象上，生产成本因此转换为产品成本。
没有特定对象的成本通常称为固定成本，原则上应作期间旨用处理。
例：如何分配广告和营销预算？ 如果你有100元钱，可以一次花掉全部；也可以分10次每次花10元。
如果每次投入的产出是零，最后结果也是零。
在这种情况下，或许一次把100元全花掉效果好得多。
企业希望以较少的广告投放来获得最大的广告效应。
在制定广告预算时，必须明白的是，广告不是花费，而是投资。
正确的做法是将有限的广告费集中起来使用，不要分散用力。
对于广告预算较少而市场规模较大的企业，集中有限广告预算的策略尤其重要，选择强势媒体进行集中投放，让所选媒体的所选时段的消费者足次足量地接触到企业的广告信息。
PING法上讲，集中优势PING力。
不要战线拉得太长。
不能简单地按照媒体本身的收视份额投放预算。
在强势媒体的广告预算投放份额，应是该媒体收视份额的N倍，一般可达到5-10倍。
“把资源集中在预期回报最高的地方”还涉及一个问题：广告和营销资源按实际业绩还是按预算（或标准预计）分配？表14.1给出了两个可能的方案。
市场A上年实际销售业绩占总销售业绩的20%，所以在预算期分配400万元*20%=80万元。
市场B的实际业绩占80%，所以分配320万元。
这种基于实际业绩分配资源的做法相当普遍，但却是无效的分配。
按实际数分配至少会带来三个问题：误导性――让人误以为……>> 问题七：如何做好销售部门的费用预算如题所述，一般可以按照如下方法操作：1、先分析该销售部门历来年份（月份）的费用开支情况（提示：必须将各费用明细项目予以分列），审核其合理性以及掌握其费用变化趋势； 2、结合上述分析结果，根据本考核期的销售工作计划，逐个项目拟定其费用开支预计额度； 3、在预算计划执行期间，适时进行控制，及时调整费用预算，达到预算目的； 以上仅供参考，请结合实际情况开展。
问题八：如何做预算建筑工程预算，其实没什么高深的技术，能看懂图纸，会加减乘除、开方也就够了。
如果你能把科学计算器用熟的话，那工作就更简单了。
预算员很好做，特别是从技术口转到预算口，那就更容易了。
做预算不难，做好了就不容易，难就难在经验积累上。
上大学的时候，都预算的老师能把定额全背下来。
他提聘问题，你答不上来，他会说，翻开定额第几页第几条。
这算不算经验呢？我觉得，不一定。
预算这东西，本来就是一个熟练工种。
我不记定额，翻开定额看，也能把预算做出来。
记定额有一个好处，领导什么时候问，什么时候都能马上回答。
预算是算钱的，财务也是算钱的，但二者最大的区别就是：财务不能有一分钱的差，预算可以有非常大的差。
一般认为，3～5％以内就算准确。
同一图纸同一个做三次预算，总造价一定是不同的。
高水平的预算是什么样呢？预算水平不一定高，计算工程量有可能会出现很大的笑话。
他高在哪里？实际经验。
如何积累经验？个人有个人的做法。
实际操作必不可少。
实际操作过程中，最主要的是把定额计算规则记熟了。
之后的事就是找规律了，之后用EXCEL制表，自动计算。
我每次做预算，都是根据不同的工程做出不同的表，然后输入基本数据，也就是墙中心线、外墙净长线，内墙净长线等。
举个例子来说，计算一个房间的工程量时，我只需要输入内墙净长线、门窗尺寸、房间净高就可以自动计算出内墙涂料、地面、天花的工程量。
这是一个技巧，可以提高计算速度和准确率。
当然，有些小地方可能考虑不到，没关系，预算工程量本来就不是要求百分之百的准确。
步骤/方法 1 怎样写招标文件。
招标文件写的好与不好，直接关系到结算的效果。
写招标文件，有很多模板可以利用。
但要注意，工程性质、地质情况、现场交通情况等要描述清。
另外，对该工程要仔细考虑，把可能发生的情况都要写进招标文件，特别是机电工程和装饰工程，一定要把设备材料要求写进去。
对于施工阶段的变更情况的要求也要写清。
比如什么样的变更不计经验洽商，多少金额的变更不计洽商等。
最重要的一点，是对施工单位的资质描述，这非常重要。
很多变更情况都是可以在这样资质的施工单位可以考虑到的而不用进行经济洽商。
其它的问题，记住，不要照搬模板，一定要把每一个字都看清，思考每一个字。
2 投标的技巧。
很多预算人员，拿来图纸就开始做预算。
我以前的公司就是如此，大家都把图纸熟悉完并开始算工程量的时候，还没有拿到招标文件的复印件。
这是很要命的事。
正常情况下，首先要详细阅读招标文件，特别是对招标文件中投标范围的描述，一定要看清。
有些招标单位的招标文件，写的很简单，还有的是很模糊，这些都要记下来，在答疑的时候提出来。
分析图纸很重要。
清单报价，预算人员不用仔细算工程量，但结构形式、细部构造等问题还是要弄明白的。
比如大体积砼施工，就可以适当的降低报价，有利于中标。
单价上，各单位有各单位的绝招。
对建设单位影响最大的是总价。
施工组织设计吗，太次要了，因此，有些聪明的施工单位，往往在施工组织设计上做手脚。
很不幸的是，偶就曾经上过这样的当。
因为没把施工组织设计看仔细，投标单位在施工组织设计中埋的一颗雷，不小心被我踩到了。
血的教训啊，让公司损失了数十万元。
当然，一本制作精美的标书，也是吸引建设方眼球的一个亮点。
3 变更单的办理。
变更单一般情况是由施工技术人员来办理的，但对于变更中的措词还是应该由经营人员的把握的。
变更单办理的好或不好、及时或不及时都会给竣工结算带来巨大影响。
根据工程性质的不同、建设方人员工作能力、态度等的不同，需要灵活的来办理变更单。
有时候得模糊，有时候得明确。
有时候得详细，有时候得粗糙。
有……>> 问题九：如何做好预算管理1.加强公司及各子公司经营目标的计划性；公司应根据上年实际经营情况认真地进行市场调研和上年经营状况的分析，明确公司短期和长期的发展目标。
各子公司要以总公司的长远发展规划为基础，再根据自身实际经营情况和发展优势来制定本公司的发展目标，从而避免预算工作的盲目性。
有了计划目标、措施，才能确定所需资源，通过对资源的评价，就可以确定所需费用；例如，要编制差旅费用预算，必须要有全年的出差计划，通过出差计划来确定出差的地点、交通工具、人员、时间，最后准确预算所需差旅费用。
各项收入的预算编制原理也是一样。
2、加强预算的事前、事中、事后控制。
对于需要支付各项费用支出， 应建立报告和审批制度，只有经授权或批准后，相关费用才能纳入预算，否则，预算就难以起到控制作用，事中控制就会流于形式，所以，对每个月的非日常开支 3、各子公司要牢固树立投入产出观念；做任何事情都要计算成本，分析效益，也就是说，任何经营活动都要先计算投入产出。
4、加强对基础数据的搜集和积累；预算不能凭空进行，各项数据的编制来源必须要有依据；除了工作计划目标要作为依据外，公司在各项经营过程中的费用支出，都要根据公司的制度进行量化，没有完善的制度基础数据的采集和计算就会有偏差，也就无法编制出准确的预算。
5.提高公司管理层对预算的思想认识和重视程度，是做好预算的关键因素，只有管理层和职工都重视了，才能最大限度降低各项费用支出，提高公司经营效益。
问题十：财务费用预算 怎么做？预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。
在这里必须做到：有效控制和信息反馈。
有效控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%－5%。
信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。
对此，必须清楚地认识到：①预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。
②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。
预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。
与此同时，必须做到在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
互联网公司怎么获取风投
据说已有20亿风险投资正对国内的互联网虎视眈眈。
对大多数企业来说，如果能顺利吸引到风险投资，对于网站未来的发展无疑是如虎添翼。
不过怎样才能获得风险投资的青睐呢?下面，为您详细介绍“互联网公司怎么获取风投”，欢迎大家的阅读，更多内容尽在。
对于风险投资商而言，最关心的无疑是投资所带来的回报，国内互联网企业让这些风险投资商看到广阔的“钱景”。
他们判断一个项目投资不投资，短时间的盈利能力并不是重要指标，最为看重的是未来的成长潜力。
2005年以来，中国互联网概念再次成为国际风险投资资本追捧的热点。
连“网络皇后”摩根士丹利股票分析师玛莉?米克也发表了厚厚的“中国互联网”投资报告，看好中国互联网投资。
一、前景等于“钱景”
对于风险投资商而言，最关心的无疑是投资所带来的回报，国内互联网企业让这些风险投资商看到广阔的“钱景”。
据某风险投资人士透露，过去两三年以来，国内的风险投资项目回报率平均可以达到35%左右，比其他国家高出不少，因而吸引了国际风险投资聚集中国，“国际上知名的风险投资都已经进入中国”，该人士说。
近日，全球5大风险投资商之一Accel Partners与IDG联合筹建5亿美金的风险资金，将重点目标锁定在具有较强的增长潜力的国内互联网企业上。
汉理资本(New Access Capital)去年帮助江南春成功的融资，并最终完成了“分众传媒”的上市，该公司副总裁钱学杰介绍说，通常风险投资按照介入时间的不同，可以分为早期，中期，和晚期。
早期介入的通常是所谓的“种子公司”，规模小，资金少，还未实现盈利。
风险投资之所以愿意投资这样的公司，主要是看好其未来的前景。
而风险投资在晚期才介入的公司，通常规模比较大，已经有比较好的盈利，而且可能有上市打算。
某位风险投资人士告诉记者说，他现在经常能收到各种各样的商业计划书，不但制作精美，而且具有一个普遍特征——承诺自己很快就能盈利，有些甚至说自己6各月后就能持平，12各月后就能收回投资并且盈利，而且吹嘘自己的团队具有丰富的管理能力和运营经验。
但该人士坦言，他判断一个项目投资不投资，短时间的盈利能力并不是重要指标，他们最为看重的是未来的成长潜力。
看团队，其实看的也是这个人和这个团队的未来的潜力，有些人刚刚从大学毕业3、4年，根本不可能管理一个庞大的部门或公司。
“请告诉我你的商业模式的未来的潜力，而不是半年后的蝇头小利。
请告诉我你的团队的潜质是什么，而不是现在你们超强的管理能力和丰富的运营经验”该人士说，前景才是风险投资最关注的问题。
二、看重人气
“已经盈利的网站，我们比较关注他们的盈利模式，对于还没有盈利的网站来说，风险投资往往非常看重其人气。
”某风险投资人士告诉记者。
这种偏好，直接导致许多网站对每天的访问量锱铢必究，因为据说，风险投资常常是根据网站的国际排名决定投资数额的。
但这种说法并未得到认可，上述人士说，他们所看重的人气其实包括很多方面，“单纯的世界排名没有用处”，他认为，“这个道理太简单了，风险投资要看网站的实力、内容、团队等众多指标进行综合考虑，访问量并不能说明全部，只是参考指标而已。
”
但这个说起来简单的道理，却往往被抛诸脑后。
因为网站到现在还没能盈利，因而只好对风险基金投资者说：你看，我的排名很前面。
不过在所有已经成功融资的网站中，大部分网站确实排名靠前，或者至少在同类型的网站中排名靠前。
比如天涯社区，比如博客中国、猫扑社区等等。
这也从侧面提醒了我们，网站的知名度和推广相当重要，这一点直接决定了网站的价值。
“为什么闹市区的商铺比较贵，因为人流高，生意好，网站也是这个道理。
”不过上述人士认为，他们自己有判断人气的方法，如果网站为了排名而点击率作弊的话，并无多大用处。
三、注入的不仅是资金
通常情况下，当风险投资介入之后，可能会在一定程度上校正过去运营的惯性思维。
中国人创业，往往不希望有人来干涉自己的想法。
“虽然很多公司在初创期、扩张期，公司的管理工作可以由创业者自身独自完成。
但是从企业初创期到成长期，从成长期到上市期，企业家所采取的策略应该是不同的。
但是有很多创业者还是按照自己的惯性来做，这就需要风险投资按照上市的标准来对企业进行一些调整。
”
按照某风险投资人士的说法，风险投资就是逼着他们做一些事情的，比如建立良好的企业预算机制，管理层的激励机制等等。
对风险投资来说，只有全程参与大造企业，他们才能获得顺利的退出机制，或者是把企业的股份卖个好价钱，或者就是海外上市。
“退出机制”是风险投资非常关心的问题，很明显，如果投资效果不好，他们当然希望能收回投资，即使投资效果很好，他们也不希望太长时间持有股权。
每一个风险投资的既定目标都是要把原投资转变为现金。
因此，当风险投资加盟之后，推动兼并收购，或者海外上市是理所当然的。
四、 别被资金赶着走
在互联网创业的不同时期，创业者难免会遇到不同的问题。
随着互联网热的升温，投机者开始酝酿如何利用互联网赚一笔。
很多人开始着手做网站，梦想着有朝一日高价卖掉，或者向风险投资融资。
但是必须提醒大家的是，这其中有两个问题你必须先想清楚，否则只能是抱憾而归。
第一个问题是，如果你不能很清楚地设计自己的盈利模式，不能找到未来盈利的切入点，那你就等于把成败的关键让运气来决定，这种做法非常危险。当你自己对未来都没有具体的打算时，风险投资凭什么投资你?难道风险投资是傻瓜?
第二个问题是，风险投资并不是善男信女，他们不会送钱来。
任何融资都是有代价的。
“公司成立早期通常比较缺钱，这时候如果融资，往往必须付出比较高的股权代价，风险投资一般会要求拥有比较高的股权。
”汉理资本的钱学杰介绍说。
豆瓣网的CEO杨勃显然非常明白其中的道理。
目前豆瓣网的最重要收入来源是和当当网等书店进行收入分成。
这点收入已经足够让杨勃自己自足了，因为豆瓣网至今还是个只有5个人的微型团队，日常开支也只有服务器和宽带费用而已。
早在几个月前，已经有投资机构甚至豆瓣的合作伙伴向他表示了投资合作意向，不过他还是对此缺乏兴趣。
在杨勃看来，风险投资一旦进入，必定会指手画脚，改变网站的风格。
而且，如果网站本身有很好的造血机制，那么融资没必要操之过急。
五、向风险投资融资几步走
第一步，你必须先准备好一份商业计划书(business plan)，以及一份执行摘要(executive summary)，交给潜在的融资方。
有些融资中介机构会愿意帮助你完成这个步骤，当然前提是收取一定的费用，而且他们可能会事先告诉你一旦融资成功，会要求拥有你公司的一部分期权。
不过通常情况下，财务顾问经验丰富，往往能提高融资的成功率，避免少走弯路，是值得考虑的。
当你写好了商业计划书，第二步就是要交到风险投资家的手里。
最好的办法就是找熟人引见。
其实风险投资家往往更倾向于从熟知，甚至是信任的人那里获取信息和建议。
最好的推荐通常来自对行业熟悉，或者是有地位的人。
通过融资中介机构引见也是很好的选择，因为财务顾问如果接下了你的项目，表示他们对你的未来有信心，对风险投资也是一种促动。
如果风险投资对计划书有投资意向，双方可能就会进入第二个阶段——谈判。
这个过程可能要耗费一定的时间，风险投资家会花费很多的时间在项目考察过程上，包括：与管理层交谈、做背景调查，财务审计，尽职调查等过程必不可少。
双方也会就投资多少资金，占有多少股份做进一步的沟通。
风险投资基金的投资决策委员会通常拥有最后的拍板权，如果最后被决策委员会否决了，也是有可能的。
另外还有一些注意事项。
比如说，你应该让风险投资感到你的企业非常“干净”，财务问题清晰，股权结构明确简单，股权持有人中不要搀杂一些无所事事的人，管理团队的构成也应该非常精练。
要知道，需要风险投资来扫除的障碍越多，他们对你项目的兴趣越少。
还有非常重要的一点是，不要说谎。
当你犯禁说谎时，很可能将损失25%的投资资金。
请算一算，如果你说了四条重要谎言，那么可能将得不到任何投资资金了。
而且在融资过程中，对方会对你做尽职调查，撒谎对你来说不会有任何好处。
