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企业如何控制成本？
企业控制成本费用的方法如下：1、加强财务管理，控制成本，在能使利润最大化的前提下合理测定最低成本，经过多重审核，把控成本。
严格把控购买材料的价格，质量与存量。
节约费用，减少物耗，在手续上严格批准，真正的把管理费用控制好2、认真编制财务预算。
以目标利润为预算目标，以自身财务能力为基础，实现利润最大化，企业各部门的运作根据预算产开经济活动，及时对财务流通记性登记，必要时可以对财务流通进行制约手段，减少不必要的消耗。
3、雇佣专业技术人员，利用最先进的信息化手段，使用专业的运算软件。
对企业每个部门的财务集中管理，保障基础数据的准确性。
提高整个企业的财务管理运营能力与效率。
企业怎样实现成功的组织变革
企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。
也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。
战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。
首先，战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。
但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。
所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。
所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。
所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。
个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。
在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。
许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。
导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！任何一个企业战略转型有两件事情要做：第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。
总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。
企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。
请看下面的案例：在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾诗缇”）作为剧情广告狠狠出了一把风头。
剧中女主人公开了家化妆品加盟店，专售该品牌护肤品。
于是乎，ASTALIFT广告顺理成章拉开序幕。
在演员台词和行动的烘托下，富士想要传递给消费者的信息一一被和盘托出：原先生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售比较火爆，很多地方断货……著名企管专家谭小芳老师了解到，有位郑州化妆品商人看完该剧后，上网发帖求助，咨询怎样才能获得该化妆品的加盟授权。
这桩植入广告的创意谈不上精彩，但价值不容小觑——它让以胶片起家的“老企业”力推的“新产品”华丽出场，既吸引消费者目光，也拉开了富士胶片跨界开卖“化妆品”的大幕。
“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。
”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。
当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。
昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。
富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。
这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。
那么，富士转型卖化妆品靠的是什么？著名企管专家谭小芳老师表示，有以下三点：首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。
在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。
以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。
但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。
在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和蒸发量来检测产品效果。
并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。
其次，靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。
从2006年开始，富士胶片将自己原有的4个研究所，尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，将此跨行业的技术平台作为创新基地。
化妆品即是这一平台的产物。
在对影像的研究过程中，公司积累了对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术，并将其应用到护肤品的开发领域。
最后靠的是准确的定位：强化技术，不淡化背景。
“这化妆品什么牌子？”“富士胶片公司生产的。
”“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了？”“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。
给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本很流行”……透过女店主跟顾客之间的这番对话，你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：第一，不淡化富士胶片背景;第二，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。
其实，从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片，给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是：不抛弃自己的过去，在自己的优势领域里重新寻找新领域，并尽力为竞争对手树立门槛。
由于“抗氧化”的定位，富士的目标消费群被定义为25岁以上的女士，在日本这一年龄界限是35岁左右。
这个差异同样是根据调查结果得出的，即“中国女性大多提前关注这一肌肤问题”。
此外，目前艾诗缇的产品价格大致保持在中档略偏上水平。
强调“技术背景”和“抗氧化”固然让富士找到了跨界经营的突破口，但是问题也随之而来。
中国女性对化妆品的消费尚处于感性阶段，对品牌的依赖明显超过对效果的诉求。
摆在富士集团面前的尴尬在于，如果大力宣传品牌，则绕不开胶片生产商的背景；如果不宣传品牌，又很难打开中国女性消费市场。
从上面的服饰胶片卖化妆品的战略转型案例可以看出，一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。
什么是按计划取得成功？一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。
战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值，这也许是富士最关心的问题吧。
战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。
企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极为阵痛的。
战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。
中小企业主多是白手起家、自我奋斗的实干家，他们大多经营家族企业，没有受过企业文化的熏陶。
这些人没有读过MBA，也没有很高的学历，创办企业全凭胆魄和热情。
他们大多不重视品牌营销，也缺乏这方面经验，不会使用专业方法开展品牌营销，这成了企业不能做大做强的致命弱点。
下面我们来看看吉利的战略转型案例，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。
其一，并购沃尔沃品牌。
沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。
吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。
有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。
因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。
其二，品牌策略的转变。
此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。
此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。
到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。
如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。
从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，吉利完成了一次重要的转型升级。
这一次对产品线做了破釜沉舟式的调整，把过去混乱发展的车型产品全部停产，垂直切换“新三样”远景、金刚、自由舰；（这些产品也随时准备淘汰）在品牌的升级的当口，提出：全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌，由此形成了5大技术平台、15大产品平台，42款产品储备的集团队形。
其中“英伦汽车”承担着品牌提升的重任。
好在，吉利虽有沃尔沃，但他们并没有将其中国化。
这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力，并且用不需言说的力量，支持着吉利汽车母品牌的发展。
毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。
要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。
这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。
”那么，小企业怎样赢得大市场？中小企业该思考哪些事、如何思考、以及如何制定经营模式，才能在大型企业主宰的的弱肉强食的市场中确保自己的位置，才不会被称霸的大象踩扁，从而可以达成持续性的成长。
著名企管专家谭小芳老师致力于帮助大萧条来临之后处于迷茫与艰难中的中小企业经营者学会扬长避短，找到解决困难的金钥匙，走上属于自己的商业成功之路！战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展趋势的现代企业转变。
那么，如何才能成功地进行战略转型即战略转型的关键因素是什么呢？应注意把握以下8点：1、价值定位是前提作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。
根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。
根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。
依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。
2、产业升级是目的企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。
企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。
这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。
因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。
3、管理升级是基础管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。
有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。
管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。
4、资本运营是手段资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。
资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。
有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。
为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。
5、企业文化转型是核心企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。
现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。
企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。
要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。
6、人力资本是保障企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。
人才是企业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。
要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。
7、产权结构改革是“瓶颈”生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。
企业战略转型的目的在于更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。
而改善生产关系的关键在于改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。
这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影响着企业的运营效率。
8、核心能力建设是关键核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。
基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。
当然，统一于技术不是不做市场；统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。
求《企业破产的若干财务问题》的选题意义！急！！！！
本文通过对我国中小企业财务问题的研究，讨论中小企业破产兼并应采取的形式。
探讨已濒临破产企业作为目标企业如何进行价值评估及会计处理。
最后通过对兼并后企业管理和整合工作的详细介绍，使兼并后企业通过兼并实现规模经济效应、经营和财务协同效应等。
本文认为在破产兼并实践中，当被兼并企业在评估调账后仍处于资不抵债、净资产为负数的情况，会计上应将资不抵债的数额列为递延支出核算，这种处理方法有利于鼓励优势企业兼并资不抵债的企业，减少因破产而增加的社会压力。
关键字：破产 兼并 整合1.中小企业的含义企业从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营，实现独立经济核算，具有法人资格的基本经济单位。
社会主义国民经济就是由一个个企业所组成的统一整体，企业的数量和规模直接影响国民经济的发展速度。
根据企业规模可划分为大型企业、中型企业、小型企业。
中小型企业是指生产规模较小的企业，即劳动力、劳动手段和劳动对象集中程度较低的企业。
它的主要特点：（1）基本建设投资少，建设周期短，可满足国民经济的迫切需要；（2）技术要求较为简单，有利于调动各方面创办企业的积极性；（3）生产上比较灵活机动，适应性强，能更好地为大企业协调配套服务；（4）就地加工并销售，有利于改善地区工业布局。
总之，中小型企业虽然在技术上较为薄弱，一般在技术指标上不如同类大中型企业好，但它在国民经济发展中依然占有很重要的地位，它同大中型企业分工协作，长期并存。
关于企业规模的划分问题，在不同的国家有不同的标准。
我国划分中小型企业的标志为：（1）用产品生产能力表示，如汽车制造商：年产0. 5~5万辆的为中型企业，0. 5万辆以下的为小型企业；（2）用装机容量或设备数量表示，如发电厂：装机容量在2. 5~25千瓦之间的为中型企业，小于2. 5千瓦的为小型企业：（3）用固定资产原值表示，如通用设备制造厂：在800~3000万元之间的为中型企业，在800万元以下的为小型企业。
2.研究意义在我国，中小企业在我国的经济生活中占有重要的地位，统计数据表明，在工业领域，1997年乡及乡以上企业的企业数和总产值中，中小企业分别占98. 7%和65%，在第三产业的发展中，中小企业也占有重要的地位。
如在商品零售业中，中小企业占据了90%的就业份额。
最近一个时期以来，中小企业创造着国民生产新增部分的大部分份额，提供着绝大部分的就业机会这一事实开始受到各方面关注。
因此，如何促进中小企业健康发展成为研究的一个热点问题。
本课题从如何让更多的濒临破产中小企业在激烈的竞争中继续生存，以及以何种形式继续在市场竞争中发挥自己的优势而避开劣势这个角度来谈破产兼并。
中小企业破产兼并是市场经济体制下的一个永恒的话题。
破产兼并作为长期存在的事项，其财务问题则是一个不可回避的问题。
尽管破产兼并个案成功与失败的原因错综复杂，但是其财务方面无疑是一个重要的因素。
因此，从事“中小企业破产兼并财务问题”这一课题的研究，至少具有以下意义：（1）在对中小企业破产兼并的现状及未来发展趋势进行合乎实际判断的基础上，了解企业破产界限实务操作上的困境，力图从财务角度，为企业的破产界限提供依据。
（2）研究中小企业破产兼并的财务问题，了解作为目标企业的中小企业真实财务状况及财务缺陷，在对财务报告和财务问题分析的基础上，提出此类企业的估价方法、会计处理方法以及建立兼并此类企业后进行整合工作的参考资料。
3.研究现状我国随着资本市场的建立，企业的破产兼并活动越来越多，成了国民经济发展中经常发生的现象。
为了规范这种经济行为，我国相继制定了一些法规。
通过对破产兼并财务问题的研究与破产兼并有关的规范及实施情况的回顾，尽管我国中小企业破产兼并的历史不长，但与破产兼并有关的理论研究，实务研究及规范都是紧扣破产兼并实践的，在借鉴西方破产兼并财务理论和实务并将其运用到我国破产兼并的理论与实务方面也取得很大的成绩。
但是存在的问题概括起来有以下四点：（1）中小企业破产兼并的财务问题研究远远落后于实践对其提出的要求；（2）有关破产界限等方面的规定存在一些问题，使得实务操作陷入困境：（3）有关破产兼并的会计规范体系不健全，使企业有些破产兼并方式的会计处理出现无章可循的局面；（4）由于种种原因，企业破产兼并后不重视兼并后的整合工作，进而无法发挥兼并效应，实现资源的优化配置和核心竞争力的增强。
二、企业破产兼并概述1.企业破产概述1.1破产界限我国企业破产法所规定的破产界限为：“企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，依照本法规定宣告破产。
”（1）经营管理不善造成严重亏损①企业亏损必须是经营管理不善原因造成的。
其主要目的在于分清经营者主观因素与客观因素的性质，从而分清经营责任。
除此之外形成的亏损，无论多么严重，均不在破产之列，也不可能破产，如政策性亏损可以获得国家政策性补贴。
②企业亏损必须是严重亏损。
这里“严重”是一个定性概念，一是亏损额较大，已达到相当严重的程度，而不是略有亏损；二是连续亏损，且亏损额有逐年上升趋势，而不是一时性、偶然性的亏损。
（2）不能清偿到期债务①资产界限。
“不能清偿”这里可能有两种情况：一是资不抵债，即资产总额小于债务总额，资产负债率100%以上。
在这种情况下，一般来说已失去偿还债务的能力；二是资大于债，但偿债资产小于应偿债务，如速动比率在100以下。
在这种情况下，若硬性偿还债务，将不得不动用长期资产，这样势必影响企业的正常生产经营，陷入更严重的“不能清偿”，从而导致企业坠入破产界限。
②信用界限，指企业信用状况恶化，甚至难以筹措新债还旧债的境地。
③时间界限。
债务人不能清偿的必须是到期债务。
④空间界限。
债务人不能清偿的到期债务必须是所有到期债务，即任何己到期的债务均无力支付，而不是个别债权人的到期债权无法偿付。
1.2破产程序破产清算从狭义来看，仅指企业被宣告破产以后的清算；从广义来看，还包括破产申请、和解整顿两部分。
我国企业破产法采用的是广义的破产概念，为了保持与法律上的一致性，这里也采用广义的概念。
其程序包括三个步骤：（1）破产申请破产申请的申请人可以是债权人，也可以是债务人。
当债务人不能清偿到期债务时，债权人可以向债务人所在地人民法院申请宣告债务人破产；债务人经过上级主管部门同意可以向当地法院申请破产（破产法第8条）债务人申请破产的理由是债务人无力清偿到期债务。
债务人申请的主要理由，一是经营管理不善而严重亏损：二是财务状况形成恶性循环，不能清偿到期债务，或是二者兼而有之，即债务人达到了破产界限（《破产法案第3条》）。
提出申请后，法院接到破产申请后便进行受理与否的审查、监督。
受理后，通知债权人在规定期限内申报债权。
（2）和解整顿和解是通过“和平方式”（债权人与债务人达成和解协议），而非通告（宣告债务人破产偿债）解决债务人与债权人之间债务纠纷的一种债务结算办法。
整顿是针对企业亏损严重、无力偿还到期债务的情况，在债务人与债权人双方达成和解协议并通过人民法院认可的基础，对债务人的生产、技术、管理等诸方面所进行的调整、改进和改善，以达到扭亏增盈、恢复正常偿债能力的目的，由于破产申请的提出需得到上级主管部门的同意，故此只有债权人所提出的宣告债务人破产的申请，才可能产生和解整顿问题。
（3）破产清算法院宣告破产，组建清算组，接管破产企业，然后清算组就进行破产企业财产保管、清算、估价、变卖、分配、决定是否履行未履行完毕的合同等。
编制财产分配方案，偿债等。
2.企业兼并概述根据《大不列颠百科全书》的解释，企业兼并是指“两家或更多独立的公司、企业合并组成一家公司，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司”。
从定义上看，兼并的特点是：（1）企业财产所有权和法人所有权同时有偿转让，企业资产实物形态随交易的确立而整体流动；（2）被兼并企业放弃法人资格并转让资产，兼并企业接受产权、义务和责任，并保持企业原有名称而成为存续企业；（3）企业兼并是有偿的，通过有偿转让，使一方所有权转让给另一方；（4）从兼并企业看，兼并的动机主要是为了获得协同价值，重组价值等：（5）兼并是与市场经济紧密相联的，是市场经济发展的结果。
我国1989年颁布的《关于企业兼并的暂行规定》指出：“企业兼并是指一个企业购买其它企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为。
”三、深圳市中小企业破产兼并中的财务问题1.破产界限的确定问题破产界限是指法院据以宣告债务人破产的法律标准，也称破产原因。
在立法方式上一般有两种方式。
一种是列举主义，即在法律中列举达到破产标准的具体破产行为，凡实施者既认为达到破产界限。
另一种是概括主义，即对破产界限作抽象的概括规定。
我国在破产法律中使用的是概括主义。
在概括主义规定中一般也有两种概念：既“资不抵债”和“不能清偿”。
“资不低债”又称债务超过，指债务人负债数额超过实有资产；而“不能清偿”是指债务人对请求偿还的到期债务，因丧失清偿能力而无法偿还。
这两个概念既有联系又有区别。
一般来说如果企业不能清偿时，往往其财务状况己经是资不抵债。
但企业资不低债并不能说企业己丧失偿还能力。
因为“资不抵债”仅仅考察企业的资债比例关系，也就是说对于企业能否偿还债务仅以企业实有资产为限，而对债务则考虑其全部债务，无论是否到期。
而“不能清偿”的重点在于企业的债务关系是否正常。
企业由于资金展转困难而短期不能按时支付债务不属于“不能清偿”的范畴。
正如前面概念所说的我国的破产界限使用的是“不能清偿”并且是符合破产概述“不能清偿”的特征。
我国采用“不能清偿”作为破产界限是比较符合我国的实际情况的。
由于历史的原因，我国企业负债经营的情况是比较普遍的。
虽然企业资不抵债，如果经营的好就不会出现不能清偿的情况，而且有可能逐渐改变资不抵债的状况。
但我国的破产界限规定还存在一些问题，使我国企业的破产实务陷入困境。
虽然我国采用的是“不能清偿”破产界限，但在法律中又加入了一个限定条件“企业因经营管理不善造成严重亏损”，也就是说企业只有因为经营严重亏损造成的不能清偿才算达到了破产界限。
这一规定作为法律用语是很不科学的。
首先，企业亏损的原因往往是多方面的，很难分清企业的亏损是由于经营管理还是由于其他原因造成的。
而且由于中国的特殊情况，就使政府可以直接干预企业应否破产的问题，只要政府承认企业的亏损是政策性的或是由于政府的指挥所造成的就可以使原本应该破产的企业因不符合破产界限而不能破产。
第二，由于只有严重亏损的企业才能破产，这样就使在中国破产的企业往往都是负债累累，其债务超过自有资产几倍甚至几十倍。
事实上，债权人的利益已无法保证。
而破产制度的基本目的就是保护债权人的利益。
在债权人的利益己丧失待尽的情况下再实施破产已没有实际意义。
第三，法律没有对“严重亏损”做出明确规定。
究竟亏损到何种程度为严重亏损，在实践上只能是见仁见智，没有一定之规。
2.破产兼并中存在的价值评估方法及会计处理问题2.1目标企业价值评估方法及选择问题企业的兼并行为实质只是一种投资行为，它必须讲究经济效益。
一项成功的企业兼并活动，可以产生扩大生产规模、增加对市场的控制能力、进入新的行业或新的市场产生多种协同效应，在企业兼并谈判中，双方谈判的焦点是目标企业兼并价格的确定，而企业兼并价格确定的基础是兼并前兼并双方对目标企业价值的认定。
企业进行兼并的目的和动因是多种多样的。
与兼并目的相适应，兼并企业对目标企业价值评估方法有所不同，目前实务上常见的对目标企业价值评估途径有三条：收益途径、资产途径、市场途径。
与之对应主要方法有四种。
其具体的目标价值评估方法体系可概括为下图情形。
2.2破产兼并中的会计处理2.2.1被兼并方会计处理被兼并方在旧准则中存在利润调节问题，即对财产清查过程中发现的资产盘盈、盘亏、毁损、报废等，先作为待处理财产损溢处理并相应调整有关资产的账面价值，佚杳明原因，办理手续后再进行核销和转账。
在新准则己修改，不先计入待处理财产损溢科目，直接计入当期损益，不存在该问题。
尽管被兼并方会计处理较完善，但为破产兼并会计处理的完整性，故简要介绍。
经批准被兼并的企业，应对固定资产、流动资产、无形资产、长期资产以及其他资产进行全面清查登记，编造财产清册，同时对各项资产损失以及债权债务进行全面核对查实，对财产清查过程中发现的资产盘盈、盘亏、毁损、报废等，计入当期损益。
对尚未处理的潜亏、产成品清查损失和亏损挂账，经有关部门审批后，冲减盈余公积和资本公积，不足部分冲销资本。
借记“盈余公积”、“资本公积”、“实收资本”或“股本”科目，贷记“利润分配—未分配利润”科目。
在此基础上，被兼并企业应编制资产负债表、损益表和利润分配表，连同财产清册上报有关部门并为资产评估作准备。
破产兼并过程中被兼并方需要进行资产评估的应按评估的结果调整账面价值。
资产类如流动资产、长期资产以及无形资产，应按评估确认的价值与账面价值之间的差额，借记（或贷记）有关资产科目，贷记（或借记）“资本公积”科目。
固定资产，应按评估确认的固定资产原值与原账面原值之间的差额，借记（或贷记）“固定资产”科目，按评估确认的固定资产净值与固定资产原账面净值之间的差额，贷记（或借记）“资本公积”科目，按照两者之间的差额，贷记（或借记）“累计折旧”科目。
2.2.2兼并方会计处理企业兼并作为一种市场化行为是一种产权有偿转让行为，这种产权转让以被兼并方的资产具有可买性为基础。
但从我国企业兼并的实例看，存在着以下问题：①交易价格以评估价值为依据但并不完全等于评估价值。
也就是说交易即可能等于评估价，也有可能高于或低于评估价；②我国目前存在着政府行为的兼并或政府导向型的兼并，这种兼并可能是有偿的，也可能是无偿的：③在政府行为或政府导向型的兼并中，当被兼并企业在评估调账后仍处于资不抵债，净资产为负数的情况下如何处理，这一点制度上未做规定，但它确实是破产兼并中较为普遍的现象。
与此相应，兼并方会计处理的焦点在于回答上述三个问题。
（1）采取有偿方式兼并。
有偿兼并中如果成交价与评估价同，则兼并所付出的代价恰好与所取得的净资产相同，会计处理较简单。
如果成交价与评估价不一致，差额的处理有两种方法可以选择。
一是调整兼并方的所有者权益，即成交价高于评估价的差额作为兼并方所有者权益的减少，而成交价低于评估价的差额作为兼并方所有者权益的增加：二是作为商誉入账，即成交价高于评估价的差额作为商誉，而成交价低于评估价的差额作为负商誉。
第一种方法在西方合伙企业是一种惯例做法，其理由是成交价高于评估价的差额是对原股东的额外补偿，成交价低于评估价的差额是对持续经营方股东的补偿。
合伙企业之所以采用此种做法，是由其承担无限责任和非独立纳税主体这一特征所决定的，对我国企业的兼并并不适用。
我国《企业兼并有关会计处理问题暂行定》采用的是第二种方法，将成交价高于评估价的差额列入“无形资产一商誉”科目，但该规定并未提到负商誉问题，有学者认为，对于兼并中因交易价格低于评估而出现的负商誉，应列入“递延收益”科目，然后摊销转入各期收益。
（2）采取无偿划转方式兼并。
采取无偿划转方式兼并不存在成交价的问题，更不存在成交价与评估价的差额问题，会计处理中按各项资产、负债评估确认的价值，借记所有资产科目，贷记所有负债科目，两者之间差额，贷记“实收资本”或“股东”科日。
（3）净资产为负数。
被兼并企业净资产为负数在我国目前并非个别现象，但在会计处理中都没有可供参考的准则和法则。
净资产为负数的情况卜不存在商誉的问题，会计上不能将资不抵债的数额列作无形资产，可供选择的会计方法是作为递延支出或者抵减兼并方的资本公积。
相比之下，前一种方法较好，因为作为递延支出从理论上讲必须以未来取得超额收益为基础，而接受资不抵债的企业通常不存在未来超额收益的基础，但从实践中看，确认递延支出并在一定期限内计入损益，实际上是用兼并企业以后的税前利润弥补了以往被兼并方的亏损。
无论是政府行为或政府导向型兼并，还是市场行为的兼并，这种处理方法有利于鼓励绩优企业兼并资不抵债的企业，减少因破产而增加的社会压力，而抵消资本公积则意味着完全由兼并方的股东承担这一差额。
3.企业兼并后的财务整合3.1资产整合资产整合是指以兼并企业为主体，对兼并双方（主要是被兼并企业）的资产进行分析、整合和内部优化的重组活动。
它是兼并后企业整合的核心。
3.1.1资产的整合兼并企业应结合自身的发展战略和经营目标，分析各类资产的适用性和效率性，并考虑各类资产相互之间的配合关系，进行吸收整合或剥离出售。
其中，吸收被兼并企业的固定资产时应考虑以卜因素：①生产经营体系的完整性，即要使兼并后企业具有一系列相互配套的完整的固定资产，它应能满足以主营业务为核心的采购、生产、销售、科研等环节的需要。
①企业的战略发展规划，即整合后的固定资产应适应企业近期的生产经营计划和长远的发展战略规划。
③效益，即在短期内能产生预期的兼并效益，减轻兼并后企业的财务压力。
对固定资产的整合还可以采取剥离出售的方式。
公司通过剥离不适于企业长期战略，没有成长潜力或影响公司业务发展的生产线、固定资产等，可使资源集中于经营重点，从而更具有竞争力。
兼并后企业剥离出售的资产主要是指长期无效益的、与总体发展战略不相适应的，以及难以被兼并后企业吸收的固定资产。
3.1.2流动资产的整合通过流动资产的整合应达到流动资产质量得以控制、流动资产质量得以提高、流动资产结构得以改善以及流动资产周转不断加快的目的。
（1）流动资产的存量控制。
兼并后企业流动资产总量加人后，能降低企业偿债风险，但可能会导致总资产收益率下降，因此企业要分析和核定与生产经营规模及与固定资产总量相匹配的流动资产存量，消除多余和不适用的流动资产，合理选择资产组合策略。
依照流动资产与长期资产的不同比例关系，以及流动资产的存量及保险存量的大小，资产组合策略有保守型、正常型、冒险型三种，不同的资产组合策略会带来不同的偿债风险和资产收益率。
兼并后企业在资产整合阶段，一切工作尚未完全走上正常轨道，各种不确定性因素也较多。
因此，此时企业宜采用保守型或正常型资产组合策略，而不适合采用冒险型策略。
如果采用正常型的策略，在流动资产的存量构成中，除了为保证日常生产经营所需要的最低流动资产数量外，还需要一部分流动资产的保险储备量，如果采用保守型的策略，还必须再额外增加一部分保险存量。
因此，兼并后企业在对流动资产存量进行整合时，应根据当前选用的资产组合策略，通过风险与收益的均衡，来科学确定流动资产存量标准，多余的存量可以出售、置换或投资。
（2）提高流动资产质量。
通过资产整合应有利于资产质量的提高。
当前我国企业资产质量普遍不高，这是事实。
对破产兼并交易来说，经常是优势企业去兼并劣势企业，兼并后企业可能并入了被兼并企业的不良资产甚至劣质资产，如何处置这些资产，改善企业资产的质量结构，这在兼并后企业的资产整合必须加以解决。
从流动资产来看，主要的不良资产多集中在应收账款和存货上，应收账款表现为账龄长，坏账可能性大，对此可采用让售变现，加大催收力度、债权转股权等方式进行处理，存货中陈旧、过时、变质的部分，应将其剔除出来，通过拍卖变现，将“死物”变成“活钱”，既改善了存货质量，又节省了存货仓储费和资金占用费，降低了存货资金占用量。
以深圳市A公司为例，该公司因业务发展不顺利，为了不使得更多公司蒙受损失，该公司经过董事会全体同意达成破产共识，并成功被另一家公司B兼并，兼并后兼并公司B首先进行了资产整合。
资产整合过程中共分为两步，分别是固定资产整合和流动资产整合。
在固定资产兼并过程中，由于B公司目前主要经营房地产业务以及电子行业，而A公司主要是做高科技通信行业，所以对于A公司目前的业务，B公司首先召开董事会决定是否涉足该行业，若涉足该行业则保留原有设备以及一部分成功的生产经营体系，对于一些不太成熟的经营管理方式，则由B公司给予一定的完善。
最后B公司通过讨论决定涉足该行业，所以原有A公司一切设备给予保留。
而A 公司原有职工则先给予评估，对于优秀的员工，B公司决定留下便于发展B公司新的业务，而对于其他职员则给予辞退。
在流动资产存量估计上B公司也根据当前选用的资产组合策略，通过风险与收益的均衡，来科学确定流动资产存量标准，多余的存量可以出售、置换或投资。
在提高流动资产质量上，B公司主要采取收回原有账款等方面，对于多余的货存量也给予了合理处理，给公司新的发展注入了活力。
3.2负债整合兼并后企业由于接管了被兼并企业的债务，并为筹集兼并资金采用了借款和发行债券等负债形式，可能会使得兼并后企业的债务负担加重，财务状况恶化，资本结构严重不合理。
对此，企业有必要进行兼并后的负债整合，以改善财务状况，优化资产负债率。
所谓负债整合是将兼并后企业的负债通过偿债义务的转移和负债转为股权等调整工作的总称。
通过负债整合，企业原有的应该在一定时期偿还的债务就变成企业的股权，或者转移到了其他的法人实体，企业对债务的偿还责任被免除。
因此，负债整合从企业内部来看是一种资产与负债的转移，从企业外部来看是一种权益的变动，负债整合工作应实现债务人和债权人“双赢”的目的，也就是说，即有利于增强债权人权益的保护程度，又能使兼并后企业债务人稳定健康发展，不至于被高额债务拖垮。
负债整合主要采用“负债随资产”和“负债转股权”两种形式，在这两种不同的形式下有着具体的整合途径。
（1）负债随资产。
即被兼并企业的债务全部由兼并企业承担。
承债式兼并中，按照“负债随资产”的原则，兼并企业在承担债务的同时，也控制了被兼并企业的资产。
所以整合过程必须按照“资产组合与负债结构应保持对称性和匹配”的要求进行，资产被剥离出售的变现款可用来支付近期计划应偿还的债务。
负债整合力求与资产整合同步进行，以利于随时评估资产与负债的对称关系的合理性，并有效地控制资产经营风险和负债筹资风险。
（2）负债转股权。
它是指为了减轻兼并企业的债务负担，将被兼并企业的负债转化为股权的形式。
如果由兼并企业承担被兼并企业的全部债务，将会造成兼并企业未来偿债压力太大，在这种情况下，可以将一部分债务转为股权，将债权人转移为企业的股东，从而使企业负债率降低，保持合理的资本结构。
在上例中提到的B公司在进行负债整合时，主要采取负债转股权方式，主要原因是为了减轻企业的负担。
其中对于债务比较大的企业，B公司转让了一定的股权，让其他公司成为了B公司的股东，这个既提高了B公司扩大了业务面同时也减轻了公司的负担，对于债务比较小的企业，B公司主要财务负债随资产的方式，自己承担。
3.3财务管理与制度的整合一些企业从成立开始时，就由于组织机构设置不当，管理制度尚未建立或不健全，抑或形同虚设，执行不力等原因，使一个原本各方面条件都比较好的企业，走向衰退，导致控制权的易手。
兼并企业兼并目标企业后，必须对兼并后企业的财务管理组织机构和财务管理制度进行重新调整和匹配，并通过输入先进的财务管理理念和财务管理机制，使兼并后企业财务管理工作走上高效、规范的轨道。
兼并后财务管理工作的整合，关键是财务管理的组织机构和制度这两个方面，整合时要站在企业财务战略目标的高度，从财务组织机构和管理制度一体化角度考虑，以避免局部调整与原体系的不协调。
在上例中提到的B公司在财务管理和制度的整合上主要采取了以下几种方式：（1）任命新的领导人。
在原A公司中发掘优秀的人才，对他们进行一段时间的培训，然后让他们担任A公司的领导人。
因为原公司人员对业务比较熟悉，同时也可能对以前公司存在的问题看得比较清楚，所以这种方式是可取同时也被证明是非常成功的。
（2）调整原有的财务管理制度和管理机制。
B公司在原来的财务管理机制上进行了大幅度的调整，首先找出原有破产原因，针对症结下药。
然后再工作中找出存在问题，随时调整步伐。
以上公司B公司对A公司的兼并是深圳市比较典型的破产兼并案例。
对于广大中小企业兼并都有一定借鉴意义。
