服务器是当今任何企业的基础设施的核心组件。它们存储和处理数据，托管应用程序，并提供对网络资源的访问。因此，至关重要的是要准确预测服务器成本，以确保业务预算的有效规划和管理。
本文将提供一个全面的指南，帮助您预测服务器成本。我们将涵盖各种因素，从硬件和软件成本到运营和维护费用。
硬件成本
服务器硬件成本包括：
- 服务器机柜
- 服务器机架
- 处理器
- 内存
- 存储设备
- 网络接口卡
- 电源供应器
硬件成本会因服务器的配置而异。例如，一台具有更多处理能力和内存的服务器将比一台具有较低配置的服务器更昂贵。
软件成本
服务器软件成本包括：
- 操作系统
- 虚拟化软件
- 数据库软件
- 中间件
- 应用程序
软件许可费用因软件类型而异。一些软件是免费的，而另一些软件则需要付费许可证。
运营成本
服务器运营成本包括：
- 电力
- 冷却
- 机房空间
- 维护
- 支持
电力和冷却费用取决于服务器的功耗和机房环境。机房空间的租赁费用取决于机房的位置和大小。维护和支持费用由服务器供应商提供。
维护费用
服务器维护费用包括：
- 定期维护检查
- 硬件维修或更换
- 软件更新
- 安全补丁
维护费用取决于服务器的类型和使用情况。关键任务服务器需要更频繁的维护，而非关键任务服务器可以更少维护。
成本估算
要估算服务器成本，请考虑以下因素：
- 服务器配置（处理器、内存、存储）
- 服务器软件需求
- 服务器运营环境
- 服务器维护需求
您可以使用在线成本估算器或咨询服务器供应商来获取特定配置的成本估算。
成本优化
可以通过以下方式优化服务器成本：
- 选择合适的服务器配置
- 优化服务器利用率
- 使用虚拟化技术
- 与服务提供商协商批量折扣
- 外包服务器管理
通过优化服务器成本，您可以降低业务运营成本并确保高效的基础设施。
结论
服务器成本预测对于预算规划和基础设施管理至关重要。通过考虑硬件成本、软件成本、运营成本和维护费用，您可以准确预测服务器成本并优化预算。通过实施成本优化策略，您可以降低服务器成本，同时确保业务关键应用程序和数据的可靠性和性能。
全面预算管理存在哪些问题
导语：全面预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近几年的事情。
随着全面预算管理的逐步开展和实施，多数企业已经对其作用和意义已经了然于胸了。
然而，在全面预算管理真正实践的过程中，许多企业仍存在一定程度上的困惑和误区，感到预算无论在编制上和执行上并没有为企业带来明显的价值提升，具体表现在以下十个方面：
全面预算管理存在哪些问题
1.战略“失传”
许多企业的管理者对全面预算的理解不尽相同，有的认为预算是将企业有限资源重新配置的一个过程，有的认为预算是用来描述各个部门要达到的既定目标的过程，有的认为预算是公司将经营计划数字化和货币化的过程，一旦设立了目标就应该“矢志不渝”的遵循执行……上述理解并没有完全意义上的对错，但笔者更欣赏彼得•德鲁克老先生早在50年前对预算的评述：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。”
企业经营的全过程始于战略，一个好的战略应清晰地描述出公司的未来方向及实现的成功要素。
遗憾的是，许多国企和内资企业的老总要么自己就对未来的发展不清晰，要么不愿意与下属分享，认为这是涉及到公司机密的问题。
曾经有一家著名的空调企业，当笔者进行全面预算项目实施时问及该公司明年的战略目标及关键成功要素时，在座的公司执行层面的经理们一派茫然，表示从来都没有参加过战略制订的过程，而从某国际知名咨询公司花重金得来的战略又根本没有推行。
而另外一家著名的家电类企业则将企业战略描述为“在未来3年成为该行业的龙头老大”，但如何定义“龙头老大”，就似乎意见不太统一，有的将其定义为出货量第一，有的认为是销售收入第一，有的则认为是生产产能第一，有的认为应该是利润第一，当被问及成为龙头老大的关键成功要素时，有人认为研发是关键，有人认为渠道整合是当务之急，有人则认为解决资金链紧张是重中之重，一时间众说纷纭。
这一点外资企业的做法较为成熟，有的外资企业将公司未来3年的战略及关键成功要素或贴在墙上，或做成胸卡，或做成小的魔方送给员工，希望每一位员工都能清晰的了解共同实现公司战略对于他们意味着什么。
战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。
在制订战略目标的同时，应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过SWOT(优势/劣势/机遇/威胁)反复分析公司的现状及执行力情况，同时让企业中高级经理参与战略制订的全过程，使大家深刻理解预算与战略之间的关系，避免预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。
2.战略分解“失控”
即便是公司有了一个明确的战略目标，可是如何将战略目标有效的分解给各执行层，也是困扰企业管理者的一个突出问题。
执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体表述(具体的战术目标)，而各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用须以具体可量化的指标来实现，也就是我们常说的KPI关键绩效指标。
如果说公司的战略目标可以被董事会量化的话，那么作为执行层面的战术目标更应该被“指标化”。
通过KPI将战术目标指标化的作用有两点：
1)了解各业务单元完成其任务后对实现公司总体战略目标的影响。
既然战术服务于战略，那么完成业务单元的KPI也就意味着完成了公司的战略目标。
换句话说，要学会将公司的战略目标首先量化形成公司级KPI，然后根据战术目标与战略的因果关系，将战术目标再量化形成部门级KPI。
2)有利于进行业绩考评。
以某一家电类企业为例，每年在做预算的时候各个业务部门争先恐后地在老总面前主动增加销售数字，可每到年终都完不成任务，各业务部门最后都互相推诿，由于公司只设置了一个简单的利润指标而没有对各业务部门的战术目标设立部门级KPI指标，因此管理层也就无法找到打谁大板的依据‚最后总是不了了之。
由此可见‚业绩考评的前提是各部门的KPI‚各部门KPI的设置前提是战略目标按因果关系分解到各部门。
在制订KPI过程中需要注意的是‚许多企业往往过于注重结果指标，尤其是财务结果指标而忽略了过程指标。
举例说‚如果你希望孩子下个学期由班上的第20名上升到前3名‚并许以奖励‚这实际只是结果指标及业绩考评措施。
假设最后孩子的期末成绩排在第6名‚而你在分析原因时会因为事先没有制订一些切实可行的过程指标，比如每周末参加课外辅导班‚定期检查作业‚每晚多花十分钟背英语单词等而束手无策。
没有过程指标‚就意味着静观事后结果而不是进行事中指导‚无法起到纠错的作用。
3.结构“失衡”
为什么ERP实施或引进6个西格玛能引起企业“一把手”的高度重视?长期以来‚预算一直被看作是财务部门的事情‚预算这项工作没有引起某些企业管理者的重视‚每逢预算季节‚都是轻描淡写地让财务部门组织大家做预算的编写工作。殊不知预算是将企业战略目标数字化和货币化的过程‚没有“一把手”的参与又何谈预算的严肃性和业务部门的重视呢!
那么应该怎样做才能引起管理者的高度重视呢?从预算组织体系来看‚大型的外资企业往往有一个常设机构“计划/预算部”或更高层次的“战略部”来牵头预算工作‚其他企业如果规模没有大到需要设立专职机构的话‚可每年临时成立一个预算委员会或预算小组‚由公司的CFO牵头‚由CEO‚常务副总裁和公司企业主管副总‚人力资源总监任组员‚明确各自的工作职责。
比如CEO和技术副总及外部专家负责制订技术方面的标准‚常务副总裁和营销副总负责具体营销策略‚CFO和人力资源总监负责制订KPI等等。
总之‚预算委员会的作用是制订公司总体战略‚评审个执行部门的战术或行动计划‚协调公司有限资源‚提出改进预算指标的建议‚为财务部门牵头预算工作起到了“撑腰”的作用。
我们有些企业虽然也有预算委员会但只是流于形式。
有家著名的IT公司‚由公司人力资源副总裁任其预算委员会的主管‚组员由财务部门抽调的会计人员临时担任。
当笔者问及其著名的“XX计划”(市场推广计划)对战略的影响时‚预算委员们均表示不知‚财务总监更是仅负责组织大家讨论预算模板中的会计科目等细节问题。
最后该公司的销售收入预算虽然达到公司目标‚但利润水平却较去年下降的一塌糊涂‚预算初稿报送到预算委员会那里‚预算委员们也似乎无计可施‚只能将皮球踢给财务部‚要求财务部门根据历史数据硬性去“砍”费用‚可是财务部门又怎么了解业务部门经营计划的好坏呢?又怎能代替预算委员会作公司的SWOT分析呢?本该预算委员会评审初稿的职责被“下放”到了财务部门‚高层自然也就不愿过问“预算”这个环节上的问题了。
4.内容“失察”
许多企业在预算编制的细节上显得比较粗放‚比如在销售收入和销售费用方面没有按销售区域(或细分市场)‚按具体渠道和直销或大客户‚按产品品类和单品‚按现有客户和潜在客户‚按销售人员等各种纬度进行细分;
又比如在市场推广费用方面‚未能按细分市场‚按产品品类‚按经销商和直营店或商圈‚按推广方式如电视广告/媒体/灯箱/路牌等纬度细分。
大多数企业的作法是按传统会计科目的性质进行划分的‚这样做的好处是汇编会计报表非常的简单‚可从管理会计的角度看，则无法起到支持企业决策的作用。
比如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收入和相应费用时就感到力不从心了。
原因是当初会计系统设置会计科目时并未考虑到日后的这种出于管理目的的分析‚预算变成了财务人员的“大汇总表和统计表”‚只能从公司级财务报表上反映总体经营状况‚无法将预算编制延伸到业务支线分析上。
从表像上看，是经营管理人员不愿意花费大量的时间在预算的这种细节上‚从深层次分析原因则比较多‚有的是管理水平还达不到这么细的程度‚有的是根本就没有经营计划作支持‚有的是没有绩效管理支持，因此大家缺乏动力和积极性。
笔者认为要想从根本上扭转这种局面就要从经营计划讨论的细节着手‚经营计划讨论的有多细‚就决定了预算编制有多细。
比如‚在某一细分市场‚我们决定推广什么样的产品‚是新品还是旧品‚如果是升级换代产品对原有产品的冲击如何‚我们在这一地区是投放产品促销广告还是品牌广告‚对于某单品而言该市场是增量市场还是衰退市场‚对销售人员的定额比例如何制定‚市场波动对销售淡旺季的影响等。
战术细节讨论细了‚我们财务人员就可以按各种纬度设计预算模板‚同时经营管理人员有了很强的参与感‚就很自然接受这种“经他们设计”的预算样式了。
5.方法“失当”
长期以来‚企业财务人员已习惯于以历史数据为依据的“现基预算”方式。
实际上预算编制的方法应该根据企业的实际情况细致选择。
1)现基预算/零基预算
现基预算的使用方法不再赘述‚但这种方法有很强的局限性‚比如从企业生命周期的角度看‚必须是企业处于成熟期时‚业务量相对比较稳定‚费用管理和控制也相对成熟‚也就是成本/费用的“水分”比较小‚无须再大规模精简成本/费用。
而当一个企业进入新兴市场‚或推广某项新产品‚或按项目生产/研发时‚由于历史数据缺乏可比性‚这时现基预算的缺点就暴露无遗。
零基预算强调投入和产出的因果关系‚通过这种驱动要素的分析来建立成本/费用应该发生的标准。
其好处是可以在一定程度上挤掉费用在发生时所暗含的不合理性。
企业在初创或成长期可考虑使用该方法。
另外项目型企业或项目管理中多采用此方法。
2)固定预算与弹性预算
许多企业习惯性地认为预算一旦制定‚就应不折不扣地执行‚比如费用不能超支等。
当一个企业处于平稳发展时期‚这种固定预算有助于公司时时监控过程中成本费用变化的情况。
但是‚当企业步入快速发展时期‚尤其是遇到销售周期不稳定或销售季节性波动较强的状况‚再采用死板的固定预算来指导企业运营就显得过于武断了。
笔者曾为一外资快速消费品企业做预算培训‚该公司在预算与实际比较时经常有很大的差异‚而这种差异财务人员只是简单归纳为或是收入上升导致成本费用加大‚或是相反。
但未能进一步分析虽然收入上升了‚成本费用(资源)上升幅度是否合理‚资源(成本费用)的利用是否存在浪费的现象。
弹性预算恰好弥补了这方面的不足。
弹性预算强调将企业的资源(成本和费用)划分为固定类和变动类‚根据实际销售结果调整变动类成本。
前面提到的那家外资企业就是简单的将全年的预算平均分摊到12个月‚由于每月的销售波动非常大‚而财务人员未能每月及时按实际销量调整变动成本/费用‚预算的变动成本/费用与实际的变动成本/费用无法配比。
从表面上看‚是预算编制的极不准确;从深层次分析‚则是没有把投入(成本/费用)和产出(销售收入)的关系搞清楚。
3)定值预算与概率预算
有些时候企业在发展过程中面临着诸多不确定性因素，特别是在如房地产行业和石油公司中。
这类企业在投资决策或项目管理中会遇到许多如国家政策‚技术因素‚竞争对手‚价格的敏感性，甚至是天气等不确定的风险‚这就需要考虑各种风险因素发生的.概率‚概率预算就应运而生。
概率预算的编制方法很简单‚就是将各种不确定性的因素按不同的概率测算最终的结果‚然后加权平均。
概率预算的计算方法并不复杂‚但对各项概率的论证过程要求严谨。
这就是我们通常所说的”What-if”分析。
6.计划“失效”
当今的外部环境变幻莫测，消费者的口味也千变万化，这就为企业预算的制订和决策带来了相当大的困难。
预算一旦被制定，还要不要不折不扣地执行呢?这种情况下，滚动预测应运而生。
以季度预测为例，在3月中旬，财务部门牵头销售部门/分销商和供应链的其他部门先根据实际或最新信息更新2～4季度的预算内容，使信息最大程度的精准，再对下一个年度的头三个月进行粗略预测;
在6月份的中旬，根据上半年的最新数据，对下半年的信息做最后调整，并修正为下半年度正式预算。
同时更新来年一季度的预测，并对二季度进行粗略预测。
经过对连续4个季度不停的滚动更新，可以较为准确的应对市场的需求变化。
快速消费品行业(FMCG)和消费电子类行业多采用滚动预测来提高预算的精准度和执行力。
7.手段“失利”
为什么有些企业预算的编制周期长达N个月或预算被修改了N版?原因主要有两个:
1)没有明确的经营计划‚尤其是KPI关键绩效指标不明确。
许多企业过度追求销售收入和总体利润等财务结果指标‚却忽略或无法将财务指标按明细的产品品类‚按区域‚按客户‚按渠道等预算纬度进一步细分。
当各部门的预算汇总到财务部门时‚总遇到如利润不能达到公司的总体目标或费用过大的现象。
例如‚三线支持部门的大部分费用由于是酌量性费用‚与销售收入无法存在一定的线性关系‚从KPI设置的角度就要事先确定花钱的动因和合理性。
这样从产出(结果)来看其内部客户(公司的一、二线部门)的满意度如何。
如果在预算开始前的经营计划会上将这些问题提前解决‚大家就不会在预算编制的过程中出现有些公司曾出现过预算被改动了N版的情况。
当然各个企业因人而异‚有些管理不太规范的企业则需要花些时间在观念上/流程上反复梳理才能作到这一点。
2)编制周期过长的另外一个原因是预算汇总的技术原因造成的。
目前绝大部分企业使用EXCEL电子表格来填写预算。
汇总时多采用复制加粘贴的方式将业务部门的预算合并在一起。
这种方法一是耗时‚二是很容易出现失误‚一旦失误又不容易查找和修正。
较为简便的方法是将各预算单位的模板统一放在公司的服务器上‚如果服务器的反应速度较快‚各预算单位可指定专人在服务器上直接录入数据‚或线下录入后再上传到服务器的指定位置。
其好处是财务部门在后台可以实时的根据KPI的指标来监控各业务部门数据的质量。
一旦KPI没有达到公司的要求，可以立刻通知业务部门在第一时间在线修改‚避免了数据传递间的耗时和失误。
当企业组织规模较大，比如有N个子公司及孙公司，或预算纬度较多时‚最好还是采用预算管理软件‚可解决汇总及编制效率问题。
8.预算分析“失准”
传统的分析方法只是将焦点放在了预算与实际比较及实际与上年同期比较上了。
而且比较的大多都是损益表上的数字。
这样的比较只能是分析结果与期望(预算)之间的差异‚一旦涉及对过程指标的分析就显得力不从心了‚比如新增客户数量‚市场份额的变化‚新开店的数量‚专利申报数量‚雇员流失率等。
多数财务人员认为这类分析与自己没有直接的关系。
然而‚作为CFO，应该清楚地意识到这些过程指标能否实现会直接影响到总体目标的实现‚CFO应学会预测过程指标未能完成会对企业当期和下期带来什么样的影响‚搜集在战术实施中遇到的各种问题是制订下一年度战略和经营计划不可缺少的基础。
除了实际与预算和上年同期比较外‚CFO还应注意与预测做比较分析‚揭示预测不准确的原因以提高预测的质量和精确度。
另外还应与同行业先进水平做比较‚从各种信息渠道搜集竞争对手的各种数据‚寻找自身的差距和位置。
最后一种分析是内部比较‚既业务类型相同的各单元间的比较，如不同地区的生产工厂或同一地区的销售门店。
比如某外资企业在全球有十几家生产同种类型产品的工厂‚通过内部横向比较‚就可以看到谁的进料成本最低‚谁的人工最低‚谁的制造费用最低等‚从而为企业经营提供决策依据。
9.绩效考评“失职”
从考评本身来看‚应该做到每个部门都有明确的责任中心‚人人都有绩效指标‚比如生产企业要求将生产预算分解到车间‚到班组‚到每个岗位的每个人。
但从实践来看‚不是所有企业都能像海尔那样做到人人都有一张个人损益表这种管理高度细分的程度。
从责任中心来看‚划分利润中心/收入中心/成本中心/费用中心/投资中心是可取的。
除了酌量性费用中心以外‚其他中心的考核都可以以财务的结果指标来衡量。
但某些部门如研发‚市场部‚行政‚法律等酌量性费用中心只能对其资源投入(费用)进行详细讨论‚不易对产出(提供的服务)进行衡量‚建议CFO可以与人力资源部门共同建立360°考核体系来对此具体量化。
但360°考核体系受企业在生命周期所处的不同阶段‚人员的更新率等因素所限‚需要谨慎设计‚由于这种考核更多涉及到人力资源的范畴‚在此不再展开。
另外一个误区认为绩效考核是人力资源部门的责任‚与财务部门无关。
这种说法是片面的。
人力资源的工作重点在“人”‚虽然也会参与如KPI的设计等工作‚但重点是如何激励员工‚如何培养员工来实现公司提出的战略目标和具体经营计划。
建立起科学的业绩评价体系如对各种责任中心的界定‚财务绩效指标的建立等仍然是现代CFO的一项不可或缺的职责‚人力资源部门可以在此基础上参与对业务部门的具体考核过程。
10.推进方式“失度”
预算管理是一项系统工程‚预算的过程也是企业管理流程梳理的过程。
从战略的制订到经营计划‚从公司级KPI到部门级KPI分解‚从预算编制方法的选择到预算的分析‚从绩效考评到奖惩‚实际上都是围绕着战略-执行-考评这种动态的过程进行的。
正如同ERP在中国有60%的不成功一样‚预算管理同样在不少企业中也存在着各种问题‚要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情。
总的来说‚当一个企业比较年轻‚管理基础相对比较好‚建议CFO使用“革命式”的预算推进改革‚既建立起一整套规范的预算管理体系‚强化预算管理的严肃性。
虽然在预算管理过程中会引起某些人的不理解或不支持‚但在公司高层的支持下‚完善预算管理的全过程‚相信预算还是会达到理想的效果的。
但是‚当一个企业管理基础相对比较薄‚人员的思想比较陈旧‚尤其会触犯某些利益群体时‚CFO最好还是采用渐进式的预算推进方法‚从战略目标的分解开始‚逐步完善KPI体系和绩效体系‚同时多组织大家讨论预算在管理体系中的作用‚使大家避免重复预算管理中经常出现的以上这些问题。
网络游戏收入预算财务表怎么填
这种预算财务表的填写方法有收入预算、支出预算、利润预算、填写表格。
1、收入预算：根据预计的玩家数量、付费率、ARPU（平均每用户收入）等因素，预测游戏在一定时间内的收入。
收入预算是制定营销策略和运营计划的重要依据。
2、支出预算：根据游戏开发、运营、推广等成本，预测一定时间内游戏的总支出。
支出预算包括研发成本、服务器成本、员工工资、市场营销费用等。
3、利润预算：根据收入预算和支出预算，计算一定时间内游戏的预期利润。
利润预算是评估游戏经济效益的重要指标。
4、填写表格：将收入预算、支出预算和利润预算的数据填入相应的表格中，以便进行财务分析和决策。
全面预算-蓝图设计（干货分享）
摘要：全面预算管理是企业重要的管控手段和工具，在当前企业要求越来超前，管理越来越精细化和价值化之下，结合云计算、中台技术、智能化新技术应用，更好更快更标准化的设计蓝图方案。
本蓝图设计方法论目标一是解决蓝图方案标准化，制定蓝图方案的业务框架、预算解决思路和方案制定原则流程；二是应用此框架和流程设计项目未来业务需求解决思路，进一步规划和明确业务范围，促进双方目标和思路一致，确保未来详细方案设计方向和思路的正确性。
三是规范项目实施的标准化工作，由于客户的管理需求不同和实施人员不同最终制定的蓝图设计方案是有差异的，但是设计方法、框架和内容是一致的。
希望新人拿到此手册后能够知道如何设计蓝图方案。
纵观我们公司提供的业务服务和产品来看，我们非专注提供IT（信息化或数字化）规划服务商，但从项目实践看，我们在为客户提供管理会计及其数字化服务的同时，输出相匹配的聚焦我们专业服务信息化解决方案，我们的方案和蓝图主要专注于管理会计或全面预算管理的业务。
从结构和内容及思路设计方面都是强调我们专业咨询能力，服务和落地客户的数字化转型和管理智能化需要。
本文所编写的蓝图设计方法论与IT规划方法论区别。
相同之处是遵循传统的IT规划方法和过程，不同之处是我们公司的蓝图设计方法论更加聚焦在业务方案的设计和更加关注对蓝图设计的指引。
本方案适用说明： 本方案提供的是标准蓝图框架及内容和制作流程，目的之一是统一预算业务咨询设计思路和更精确的定义客户项目目标和范围；二是同客户领导层说明未来方案解决思路，预防业务思路和方向走偏。
因此，不论项目大小，建议各项目都要设计蓝图方案。
根据客户要求和招标合同说明，蓝图设计可以适度简化，框架内容遵循本方案。
公司小项目（金额在50万内）或财务预算项目，不建议应用此方案。
1. 蓝图价值和定位 1.1 蓝图的目标和意义 1.1.1 蓝图方案定义 蓝图方案是以项目目标为中心，从业务管理视角，结合行业经验和信息化产品功能实现，满足客户全面预算方面的基础需求和关键需求，涵盖业务管理思路和框架、全面预算管理框架和业务逻辑、信息化产品应用架构和数据集成，体现业务管理解决思路和方向，旨在解决客户业务管理问题的产品应用解决方案。
1.1.2 目标和价值 对内目标和价值： 根据项目目标、前期调研访谈、资料解读和业务理解，让项目团队成员深入理解客户的基础需求和关键需求，理清客户业务痛点和管理痛点，集思广益，共同讨论制定我们解决客户需求和痛点的思路、策略和应用框架，从而明确团队共同的工作方向和未来的输出成果。
对外目标和价值：体现我们对客户需求和项目目标的解决思路和策略，一是提供向客户汇报的基础资料，让高层理解我们设计思路和建设路线及时间安排，提出相关指导性建议。
二是展示我们团队的专业性，增强客户对我们团队的信任，进一步约定双方配合与分工。
三是将客户需求高层想法和项目团队解决思路达成共识。
1.2 蓝图定位 战略指引：明确项目目标，说明项目实现的全面预算管理体系环节和内容，输出全面预算项目解决思路，向团队成员提供项目实现目标的指引。
分析诊断：通过现状分析和蓝图设计，找出项目问题或差异，输出优化建议和思路。
功能指引：理解客户面临的核心业务问题和管理痛点，结合行业实现经验，明确界定全面预算（目标、计划、编制、控制、分析、考核）实现的功能定位，清晰切分全面预算系统和周边系统功能实现和数据关系。
业务指引：业务需求和管理需求来自业务，解决思路应服务业务应用、忠于业务和管理，提供全面预算业务解决方案，并与项目目标前后呼应、高度一致。
数据指引：明确输出预算系统与各业务系统（财务类系统、采购系统、HR系统、费控系统、共享系统、OA系统、BI系统等）关系和逻辑，为后续的系统接口开发和集成提供指引。
2. 蓝图设计原则 2.1. 聚焦业务原则 所谓聚焦业务，一是锁定项目实施业务，二是关注客户行业特性。
首先，根据项目招标文件或者售前资料和售前人员，了解客户情况，客户所属行业、集团客户还是单一企业，详细了解项目实施业务范围（如管理会计、全面预算、数据中台、其他），清楚知道所涉及的业务内容（目标、计划、编制、控制、分析、考核），如是否有目标设定与分解，编制的粗细颗粒度，控制环节的客户要求，分析是面向预算应用还是面向经营管理分析，考核关注点等。
其次，依据客户所属行业及其特性，理解全面预算管理的行业特点和痛点，然后对比本项目情况，聚焦客户需要解决的问题。
最后，在蓝图设计时，一是根据项目所涉及客户企业性质和项目目标，尽可能的输出完整的全面预算业务环节，来解答本项目预算业务框架，二是根据业务需求输出专业的解决思路和行业特性，并清晰的体现集团预算解决框架和单一企业解决框架 。
2.2. 借鉴行业原则 为了更好更快更准确的设计蓝图方案，蓝图设计可以行业经验和已有行业蓝图方案。
在知晓客户所属行业情况之下，努力找出本行业的预算蓝图设计方案、本行业项目汇报方案、本行业售前建议方案，理解和筛选所借鉴方案相同点，引用至本项目蓝图设计，提高蓝图设计的专业性。
2.3. 落地实现原则 蓝图设计以客户实际业务需求为核心，结合我们公司的实施能力和行业经验来设计蓝图方案，输出的方案能够应用公司数字化产品（全面预算管理系统），很好的满足客户的业务应用和管理需求。
蓝图设计中涉及的管理问题或很难实现的业务需求，根据实际情况可以有适度表达，不建议过度说明，可以忽略。
2.4. 提升高度原则 蓝图方案要体现一定的理论高度，增强方案的专业性，提升项目团队的价值。
蓝图设计一是要具备高度严谨的逻辑，二是业务及管理需求描述准确抓住重点，三是反应高层关注内容及其解决思路，四是注意业务方案部分内容详略得当。
2.5. 增强可读原则 蓝图方案适合客户中高层人员阅读，能够正确理解我们设计思路，不引起歧义。
能够适合客户关键用户阅读，可以明白方案内容，不存在理解上差异。
尽量减少我们项目上和技术专用语言，尽可能的使用客户方语言表达。
2.6. 理解管控模式原则 了解客户是否是集团型企业还是单一企业，理解客户的管控模式，哪些产业或板块是战略管控、经营管控和财务管控，有利于掌控全面预算管理在产业层或下属企业实施的深度和细度；有利于掌控同一层级产业或业务单元应用细度；有利用我们更好的理解客户的实际管理需求和业务需求。
2.7. 抓紧目标原则 蓝图方案一定要围绕项目目标和客户高层关注点来设计。
一是蓝图方案决定项目实现的方向和思路，面向客户关注需要解决的问题，而非软件的功能。
二是客户在评审蓝图方案时必定会关注到当初提到的业务需求和目标。
2.8. 融合集成原则 项目实施中一定存在数据集成工作，方案一定要有“三度”，立意有高度，表现有细度，范围要适度。
现在客户系统应用情况多样化，有部署云端，有部署当地服务器，核算系统、ERP、资金管理系统、HR系统、采购系统、项目管理系统、合同管理系统、BI系统、OA系统、自有开发系统并存。
全面预算管理系统是面向管理决策类的系统应用，在实施中必然和周边系统发生数据交互。
首先，要理清哪些数据存在交互（范围适度），分别对应什么系统。
其次，预算同各应用系统的功能定位和实现界面要划分清楚（说明细度）。
最后，表达和向客户说明时，要站点客户角度有全局的观念，仔细耐心的说明各系统间的集成范围和各自实现内容。
3. 蓝图设计框架和内容 3.1. 蓝图设计框架 通常全面预算管理项目蓝图设计包含：现状分析与诊断，业务应用蓝图（全面预算管理体系及其业务逻辑）、产品应用蓝图、数据集成蓝图。
如果客户是集团企业，并多元化经营，可以按照实际情况（如客户的看法）和我们对客户了解把控，分为：现状分析与诊断、集团层蓝图、A产业蓝图、B产业蓝图…、产品应用蓝图、数据集成蓝图。
蓝图框架项目经理应根据实际情况和经验设计，但是框架内容一定要全面。
尤其关于全面预算管理体系中所涉及的目标、计划、编制、控制、分析、考核，这些业务环节，要据实有度设计。
3.2. 蓝图设计内容 蓝图设计的主要任务是基于现状分析的成果，依据指导原则，梳理资料、分析现状和成果、讨论并提出必要的业务改进或者业务重整的建议，设计客户未来的预业务应用蓝图、产品应用蓝图、数据集成蓝图。
蓝图设计主要工作成果是蓝图设计报告。
报告中主要包含以下基本内容： ● 项目进度回顾：汇报项目进展情况及现在所处阶段 ● 现状分析总结：总结性的列出前期调研分析报告中问题 ● 业务改进建议及优化思路：主要体现在业务应用详细描述及解决思路 ● 未来的应用系统架构：包括应用系统的功能分布、主要应用系统描述 ● 未来数据集成架构：未来应用系统间数据集成与整合架构等 对全面预算管理系统项目而言，业务改进建议及优化思路部分是很重要的内容。
4. 蓝图设计流程 4.1. 调研访谈 4.1.1 现状调研访谈准备工作： 1) 了解客户所处行业与分工：不同行业有很多自身特性和专业术语，比如能源化工企业有盐化工(含焦炭、电石、氯碱、聚氯乙烯生产及加工)等，煤化工(含焦炭、煤焦油、煤炭气化、合成氨、联醇、煤制油、煤制烯烃)等之分。
从我们公司来看，煤化工产业，煤炭和化工是产业的两端，煤炭和化工预算管理主要难点在煤矿定额和化工配比及其产业链平衡。
2) 调研问卷与提纲准备： 调研问卷的设计要结合行业与产业特性进行修正，而不是每次只有一个通用问卷。
明知该问题在这类企业不存在仍花做调研，不但浪费时间且容易引起客户对顾问能力怀疑甚至是反感。
问题准备应该涵盖从客户未来业务需求和管理定位到预算管理流程的及其编制、控制、分析考核具体细节，比如未来公司各业务板块的市场定位与份额规划等，因为对于不同的业务板块，在公司未来发展中比重不同，而公司蓝图方案设计时应该是首先满足主力业务板块的系统应用，然后考虑非核心业务的实现。
考虑按照业务流程来设计问卷，而不是按功能模块来设计问卷，因为我们公司是按业务管理来设计方案，而不是按产品功能设计方案。
3) 调研的时间与人员安排： 调研人员应该是分层次进行，至少涵盖公司高层、中层管理者、关键岗位用户以及最终用户。
为调研保证效果，应该按层次不同分别安排场次，让各参加者都能畅谈想法。
在资源和时间允许前提下，调研应该串行进行，各工作小组都能一起来参与调研，确保调研分析阶段能掌握所有情况。
调研提纲与时间地点安排提前发给用户并预留出准备时间。
顾问个人经验积累是对调研效果也很关键，同样的问题用不同的角度或方式交流，会得到不同效果或结论。
所以在调研前尽可能的内部先进行沟通和交流，互相补缺，有备而战。
4.1.2 现状调研与需求分析的进行： 1) 结合公司特性，确定调研的主线索。
按照主线从目标到计划，从计划到预算，从预算到控制，从控制到分析，从分析到考核。
这样不会遗漏关键点，而且能梳理出完整的全流程和各业务环节的关键问题。
2) 应该辅助以相应的工具或文档做好调研分析过程记录。
最好是集成性的，每个顾问和用户交流时，都依此为做更新，而且保持版本的唯一性。
这样能确保记录的清晰完整，而且各部门或用户反馈对同样问题有不同描述时可以及时发现并沟通一致。
3) 调研与分析过程中，不要对未来可能的系统解决做过多探讨和分析。
未来如何处理一定是综合分析基础上，各模块讨论一直达成的。
另外现状调研与分析过程中就同用户交流系统，容易让用户在信息不对称情况下使用户产生惧怕或抵触或者是过高期望的心里，不利于项目进行。
4.1.3 调研与分析结果的汇总： 1) 项目经理要注意收集和跟踪调研与分析中反馈的关键问题点。
确保不被遗漏而且在方案设计时能全盘考虑。
2) 调研与分析的结果要发给用户（公司高层、中层管理、关键用户等）进行正式确认。
不仅是确认过程，更重要是可以借此补充遗漏的信息。
3) 每次调研分析结果记录文档的内容更新，要组织一起学习和审阅，确保内部所有顾问都能清晰明确。
在所有顾问对调研结果一致认可的情况下再开始项目蓝图设计。
4.2. 现状分析与诊断 根据调研访谈汇总成果，对比行业先进经验和行业标准做法，评估预算管理现状并找出问题，提出改进或优化建议思路。
对比分析相同行业或者相同业务管理方面全面预算最佳实践（行业实践案例分析），提出相关预算业务流程或管理改进建议。
4.3. 蓝图设计思路形成 依据调研分析报告，分别就业务管理各环节（经营目标、计划管理、预算编制、预算控制、预算分析、预算考核）提出初步设计思路。
并和客户负责预算的关键用户就初步思路进行沟通和思想交换，形成一致的蓝图设计思路。
可以根据实际情况就蓝图思路多次同客户关键人员沟通。
4.4. 蓝图方案设计 蓝图方案主要包括：现状分析总结、业务改进建议及优化思路、未来的应用系统架构、未来数据集成架构。
核心内容是业务改进建议及优化思路。
依据蓝图设计思路，按客户实际情况，分别就集团、产业、业务单元层级进行描述。
4.5. 蓝图方案确认 通常情况下蓝图完成之后，蓝图的讨论汇报更加重要和关键，可能会涉及到项目回款事宜。
根据项目实情，项目经理同客户积极确认讨论时间安排和蓝图汇报时间安排。
5. 蓝图设计方案确定的几次关键 5.1. 同客户方预算负责人沟通和汇报 5.2. 同客户方项目负责人沟通和汇报 5.3. 蓝图方案正式评审汇报 6. 蓝图设计所需资料/信息准备 6.1. 理解客户需求和项目目标 首先，应该从售前人员和销售人员那里了解客户高中层对项目目标期望，尤其关键领导或重要领导对此项目认识和理解（战略想法、讲话稿、汇报资料） 其次，仔细阅读客户招标文件中业务需求有关战略规划方面的需求描述，理解其范围和目的； 最后，通过调研访谈深入了解战略规划全面需求。
6.2. 理解企业发展战略 从客户网站、收集资料、领导调研等各方案了客户的公司战略、业务战略和职能战略。
6.3. 企业存在的关键问题和现状情况 6.4. 所属同行业蓝图设计案例 6.5. 蓝图讨论和沟通的关键人 6.6. 蓝图设计中突出的关键要素和环节 7. 蓝图方案实例 7.1. 客户基本情况 7.2. 项目功能需求 7.2.1. 战略管理业务需求 A集团战略规划管理内容包括不限于：战略目标制定及解码、战略分解、战略执行、战略评估及滚动规划。
具体功能需求包括不仅限于： 7.2.2. 经营目标及计划 A集团经营目标及计划管理内容包括不限于：制定年度经营目标，年度经营计划编制、分解、评审、下达；根据实际执行情况进行季度的平衡、分解、评审、下达；月度计划编制、评审、下达。
具体的功能需求包括不仅限于： 7.2.3. 全面预算 A集团集团全面预算管理内容包括预算基础假设、预算目标审核平衡、预算编制、预算执行监控、预算调整、滚动预测、预算分析以及预算考核。
具体功能需求包括不仅限于： 7.2.4. 集成要求 1) 全面预算管理系统应体现对周边系统集成要求 本系统实施商负责全面预算管理系统与其他系统集成，主要解决应用系统之间的互联互通、信息交换、流程协作问题，包括界面集成、数据集成、流程集成和调用集成。
集成商应确认核心模块、外围子系统间的集成范围，出具集成标准、数据标准、文档标准、接口标准，达到生产数据、经营数据、财务数据充分共享、互联互通的目的。
2) 全面预算管理系统与与其它系统集成时，本系统实施商应按照集成商制定的统一的数据标准和集成标准执行。
7.2.5. 系统间集成清单 按照总集成商制定集成标准，负责集成接口的开发、集成测试、联调。
包括不限于以下集成清单： 7.3. 现状分析结论 7.4. 业务管理蓝图 从项目目标和关键需求，结合调研分析梳理整体业务管理蓝图 7.5. 蓝图设计-业务逻辑和业务管理解决思路 7.5.1. A集团-战略管理蓝图设计（部分） 本项目之战略管理定位：本项目是信息化系统实施项目，所以定位将A集团战略规划目标的相关信息纳入计划预算系统，作为将来年度预算目标体系参照和约束的依据。
解决战略目标制定模拟分解至年度目标，年度上报/平衡、评价分析。
7.5.2. A集团-人工成本蓝图设计（部分） 人工成本预算管理流程：人工总量预测–上报–平衡–下达–执行 人工成本总量测算模型-数据、输入、输出、分解 人工成本测算模型二：输入行业三年历史数据，算人工成本占营业收入比，估计建议值 7.6. A集团-采购业务预算流程 7.7. A集团-投资总体框架 7.8. A集团-重点工作蓝图设计 7.9. A集团-能源集团业务框架 7.10. A集团-能源集团-平衡关系总图 7.11. A集团-能源集团-焦炭产供销平衡关系梳理 7.12. A集团-能源集团-用水平衡关系梳理 7.13. A集团-系统应用蓝图 A集团计划预算管理信息化规划蓝图：以经营决策为导向，业务模型为主线，公司产品平台为中心，构建A数据化预算管理体系 7.14. A集团-数据集成蓝图 系统集成：通过数据接口，打通预算管理系统和周边系统的数据通道 外围系统的数据通过A集团接口平台流转到全面预算管理系统，全面预算管理系统对数据的处理采用映射/检查和构建中间数据仓库，在系统间实现相关数据互联互通。
对接的系统包括SAP-ERP系统、OA系统、营销平台等14个业务、财务系统。
通过标准接口规范和多重数据安全机制，以实现A集团计划预算相关数据无缝自动流转、充分共享。
