引言
在选择服务器时，仅仅关注采购价格是不够的。总拥有成本 (TCO) 是一种更全面的方法，它考虑了服务器的整个生命周期中的所有相关成本。
TCO 包括以下内容：
- 购买成本
- 部署成本
- 维护成本
- 能源成本
- 停机成本
通过考虑 TCO，企业可以做出更明智的服务器决策，最大程度地发挥投资回报。
采购成本
采购成本是 TCO 的最大组成部分。它包括服务器硬件、软件和相关组件的成本。
在评估采购成本时，请考虑以下因素：
- 服务器类型（物理、虚拟或云）
- 服务器的规格（处理器、内存、存储）
- 随附的软件和服务
- 供货商的信誉和支持
部署成本
部署成本是将服务器配置和集成到现有基础设施的成本。它可能包括：
- 安装和配置硬件
- 安装和配置软件
- 集成到网络和存储环境
- 培训和文档
部署成本因服务器的复杂性和组织的内部能力而异。
维护成本
维护成本是维护服务器正常运行的成本。它可能包括：
- 硬件维护和维修
- 软件更新和补丁
在ERP系统中一般设置的三种成本类型是什么?
什么是ERP？
ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写.
一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Proction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile ）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
2．企业管理班子要取得共识
3．ERP的投入是一个系统工程
4．ERP的实施需要复合型人才
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。
在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。
如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。
对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。
归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。
ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。
ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。
硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。
有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。
不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。
部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。
目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。
流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。
设计控制环节时，要兼顾控制和效率。
过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。
而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。
但这并不意味着项目评估不重要。
相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。
正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。
目前普遍存在着忽视项目评估的问题。
忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。
这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。
目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。
因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。
诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。
缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。
近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。
企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。
未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。
如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。
如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。
在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。
企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。
为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。
这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、 支持混合方式的制造环境；
3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
自动生成的。
8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1. 基础建设
2. 引进观念
3. 业务重组
4. 系统运用
5. 持续完善
六个步骤：
1. 方案规划
2. 项目组织
3. 全面培训
4. 原型定义
5. 数据准备
6. 系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构 Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些
什么是战略定价
战略定价是通过一系列互相协调的行为达到一个共同的目标：有利可图的定价。
当企业决定改变定价方法的时候，往往都是因为客户拒绝接受既定价格。
有时这种诉求是合理的，但在更多情况下，问题并非在于价格本身，而在于价格战略中的其他组成部分。
如果新客户对于该产品之所以区别于其他产品、如何带来附加值认识不清，就会形成价格虚高的观点。
这种情况下，企业正确的反应并非降价，而是应该教育消费者，帮助他们真正认识该产品，对相对高的价格给出合理的解释。
一个企业的定价遭到客户拒绝的原因林林总总。
价格往往并非惟一原因，甚至根本不是问题的原因。
在大部分情况下，价格遭拒是定价战略其他元素出错后的症状和信号，企业必须洞悉价格遭拒的症状以确诊定价战略中出现的差池。
如果无法诊断出定价问题的真正来源，只是关注于解决表面问题（比如降价），长期来说，对产品和企业的盈利能力是一种损害。
一套有效的定价战略能够将价格与价值相匹配。
定价战略由多个层次组成，这些层次是定价的支撑点，它们可以实现利润最大化。
这些层次的组合形成了战略定价金字塔。
基于价值来看，价值创造相当于金字塔的奠基石。
对于产品和服务如何为客户创造价值的深入理解，是形成和发展定价结构的重要信息来源。
一旦价格结构被确定，市场营销就能研发出信息与工具，并与消费者沟通价值信息。
确定价格之前的最后一步，是确保企业内部的定价过程能经受住来势汹汹的客户和竞争者的考验，保持始终如一。
影响战略定价的因素 一、竞争态势竞争态势对定价有巨大影响，所有企业都受整个竞争态势的影响，企业，无论大小必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。
(1)市场领先者市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。
领导型企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。
在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，一方面考虑到消费者的接受程度，另一方面考虑到消费者的价格承受力。
毕竟要让消费者接受一个陌生的产品是有困难的，所以采取低价格占领市场为主，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。
这就是可口可乐定价战略的成功所在。
这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。
当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。
此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。
格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。
由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。
格兰仕将经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。
以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告潜在竞争对手——如果做不到格兰仕的规模肯定面临亏损。
格兰仕的价格战略自觉发动、决心大、行动果断并且持续，由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，这种低价格战略取得了预想的成功。
如果领导型企业拥有技术优势、垄断地位或者其他优势，就没有必要采用低价格战略捍卫自己的利益，而应该以高价格来获取高额利润。
思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。
依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70%，产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至达到70%。
显然思科的高价格、高利润为底价竞争者提供了保护，戴尔和华为都以低价格战略蚕食思科的低端市场，但思科仍然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势。
(2)挑战者定价战略市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。
挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。
价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。
利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高；即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。
这就是弱势企业频繁发动价格战的内部动机。
弱势企业不用担心发动价格战影响自己的品牌形象，70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10-15%。
这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。
如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。
联想和长虹在1995年的价格战，恰逢行业的拐点，市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。
(3)寡头垄断下的定价战略寡头市场的特点是行业集中度非常高，2～4家寡头企业拥有60-80%的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。
在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面。
在这种情况下，很多成熟的企业是放弃短期制胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。
如果一个企业，希望简单依靠单一价格手段，希望在短期内打败其他寡头企业，就未免失之急躁，也不会取得成功。
寡头之间的竞争依据行业周期的不同而异，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量因素决定；在成熟期，主要由技术、服务等质量因素决定。
长虹彩电在1999年价格战就是因此而失败的，名人和商务通之间的价格竞争也导致两败俱伤的结果。
有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。
这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。
如果寡头能够提前准备、抓住这个机遇，就能一举获得优势。
(4)产品差别化优势下的定价战略定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手的限制。
苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。
半年以后，第二台容量更大的iPod推出。
加入了通讯簿功能，定价升高到499美元，利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价”。
在数码相机整体价格下滑的情况下，老牌奥林巴斯公司的新产品毫无特色，导致在定价上完全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况受到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的巨大亏损。
二、品牌产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。
一个企业在定价时，除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑产品的品牌定位。
即在现实地位和期望定位两者的基础上，综合做出定价决策。
一般来说，在面对强势品牌的情况下，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格相对较低，低价幅度与品牌差距成正比，品牌差距越大，价格低得越多；第二，将产品线集中在中低档，规避高端正面冲突。
而面对品牌地位比自己弱的品牌，企业采取的方法则完全相反，如下表所示。
从上表可以看出，这几个品牌在零售定价方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也与品牌方面的差距一致，甚至在渠道内部的定价方面，这几个品牌也显示了相似的差距。
在定价与品牌之间存在一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。
一方面，越是名牌，定价越高；另一方面，一种产品定价高，给人的印象就是“这种产品一定好”。
而战略性定价需要考虑的不仅是给一个产品定价，更是对整个产品线定价，给整个产品结构定价。
有些高端产品要定一个高价，彰显品牌价值，但真正的主流产品不在高端细分市场，但是由于高端市场的高定价和品牌宣示作用，使中流产品也能定一个高价格，而且销量还好。
很多企业都利用了价格与品牌之间的这种互动关系，在主流产品之外，推出几款价格很高的高端产品来显示自己的品牌地位。
以美孚为代表的进口机油大都采取系列订价法，即按产品质量等级和粘度牌号的不同实行多品种定价，以适合不同层次的消费者需要，让消费者有更多的选择余地。
美孚、埃索以中档偏高的价格为主，辅之以有点“离谱”的高价衬托，显示出企业的技术开发实力和品牌形象。
我们看到，低档产品的价格，几个品牌的价格差价不大，但是由于美孚和埃索的高档产品价格很高，很容易给消费者留下深刻印象：即这两个品牌是更好的润滑油。
当这些消费者去购买低档润滑油时，大多数会倾向于去购买这两家的，虽然这两家的产品价格稍高，因为“它们是名牌，买得放心”。
这正是这两家企业定价策略的目的。
如果企业无视品牌定位，则定价就会背离品牌定位，导致定价失败。
熊猫原来是北京当地的一个低端洗衣粉品牌，后来北京熊猫与宝洁合资之后，作为控股方的宝洁将熊猫的价格提高到中等水平，脱离了熊猫长期立足的大众化、低端细分市场；从此导致了在日化市场在十几年的中稳步成长背景下，自己品牌的市场份额却逐步萎缩，最终宝洁通过战略定价的手段达到了消灭合资品牌的目的。
这种战略性定价错误在于放弃自己原有的细分市场和市场定位，以崭新的定价策略进入另外一个细分市场导致定价与品牌错位，如果同时没有大量的广告和市场沟通来支持这种转型，失败会来得更快。
如何正确地基于品牌定价仍然是一个大难题。
在实际操作中，高估或者低估品牌价值的现象非常普遍，索尼曾经是消费类电子产品的名牌，采取典型的高定价战略。
但是在最近8年在数字技术领域，索尼始终没有推出什么像样的产品，其品牌价值已经大打折扣，于是遭到了竞争对手三星的有利阻击。
三星以索尼所参照，在产品不相上下的前提下，价格略低，取得了成功。
三、销量或利润目标销销售和利润是两个相互矛盾的目标，当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他将采取以下措施之一：第一，以更低价格推出同类产品；第二，降低现有产品价格；第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品；无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即使该企业通过降低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。
在一个竞争激烈的市场中，保持市场份额也非易事，如果一个企业立足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进行选择。
所以当一个企业宣布要维护自己的市场份额时，其竞争对手必须严肃对待这个事实。
如果试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的还击。
最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的变化，但是盈利情况都显著恶化。
这种情况在我国企业的竞争中经常能够见到。
当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，他就难免要损失部分市场份额。
因为他必然要在下列措施中进行选择：第一、增加高端产品在自己产品结构中的比例，这些产品有较高的价格、较高的利润率，但是市场份额会较小；第二、减少低端产品在自己产品结构中的比例，这些产品虽然有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低；第三、在推出同等产品时，定价较高；无论采取哪种措施，其利润率都会提高，但是市场份额有可能会减少。
例如，英国航空公司曾经在90年代采取低价竞争的战略，他们的策略是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位；此外，减少免费提供的饮食、减少其他服务内容，从而降低机票价格。
而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。
他们减少了经济舱作为，重点发展公务舱和头等舱作为，增加服务内容，提高票价，包括经济舱的票价。
从这个案例可以看出，企业的竞争战略决定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。
四、生命周期产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同。
在生命周期的各个阶段之间都会出现一个拐点，拐点前后的定价战略会出现剧烈差别，企业能否正确认识到这个拐点、以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。
在拐点到来之前，企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比较高，面对高端用户。
但是当价格突变点到来时，产品开始向大众普及，消费者购买愿望大增，这时过高的价格就会成为购买的瓶颈。
如果企业能准确地把握这个价格拐点，采取大众化的定价方式，率先开发这个庞大的市场，这样虽然价格降低了，但是总体利润和市场份额会有加大的上升，为企业带来巨大利益。
改变定价规则的风险在于对时机的把握，如果太早，拐点还没有来，大幅降价不会使市场份额的提升弥补降价的损失，企业会付出代价；如果一味等待，就会被别的企业捷足先登。
我国很多行业内的领导型企业都是在市场的临界点及时抓住机遇，使自己脱颖而出，并从此一路领先。
在消费类软件市场，金山公司在 2000年发动“红色正版风暴”，彻底颠覆了市场格局。
在行业成长期，大众化的拐点不一定只有一次，有时候拐点会分别出现在行业中的几个细分行业市场。
一个企业能够抓住一个拐点，但不一定能够抓住下一个。
这就是定价战略的风险所在，也是正确的定价战略能够在竞争中制胜的原因所在。
erp管理系统售价多少钱？
一个好的企业ERP管理系统可以给企业带来很多效益，比如提高企业的效率，降低企业的运营成本。
现在越来越多的公司想购买ERP系统，他们最关心的是价格。
那么影响ERP系统价格的因素有哪些呢?ERP系统多少钱一套总的来说国内外不同品牌的ERP系统，价格从几万、几十万、几百万到上千万的都有，不能一概而论，这和购买模式、功能多少、实施费用、服务费用、维护费用等都有很大关系。
ERP系统软件付费方式erp 软件的价格一般取决于品牌和需求，另外，不同的购买方式价格也不同，“买断式”采用传统许可模式，一般主要包含软件费用、实施费用、服务费用、维护费用等;“租赁式”需要每年都按年、按月、按用户数等缴纳使用费，一般主要包含软件功能的费用、用户数量的费用、租赁期限的费用等，即软件托管费用。
影响ERP系统价格的因素1、功能模块和用户数量ERP系统可以按同时在线使用系统的用户数量每月/每年来收费，也可以按使用的功能模块大致预算需要支付多少费用。
例如，一个中小型企业可能不需要生产计划模块或仓库管理模块，那么费用相对就会低一些，而一家大型企业可能需要比制造商更多的财务管理应用程序，那么费用必然相对会高。
3、是否需要二次开发大公司提供ERP系统的二次开发都是按小时定价。
使用的模块越多，ERP越大，二次开发成本就越高。
所谓好刀用在刀刃上，ERP也是如此。
理顺自己的每一个需求点，用最少的成本赢得最大的利益。
现在越来越多的企业选择定制ERP系统解决方案，像白码提供的ERP定制开发方案，通过分析企业的功能需求，开发出最能满足业务需求的ERP系统。
ERP系统厂商收费模式一、买断买断ERP管理系统，安装在公司自己的服务器上，所有的数据和后台都由公司自己控制，可以设置定期的数据备份、自动备份、异地备份等，说白了，当你花钱买这个系统时，它属于你，你是它唯一的拥有者。
收购软件的价格一般包括软件本身的成本、实施成本、服务成本和维护成本。
不同的软件制造商有不同的价格结构和不同的费用。
例如，这就是所谓的ERP管理系统。
外国制造商的收费比国内制造商高很多。
就实施成本而言，国外厂商的价格可能在100万左右，跨国公司更多地使用它。
因此，对于大多数企业来说，挑选本乡品牌厂家比较适宜，功用质量相对有保证，然后明确收费项目，综合比较性价比，挑选最适合自己的。
总体而言，购买软件为一次性购买，终身使用，购买时总价高于租赁型。
但买了以后，它永远是你自己的。
你不需要每年付使用费，或用户数。
从长远来看，你会省下很多后顾之忧，所有的数据都不会被企业自己控制，安全性更可靠。
二，租赁类型租赁ERP管理系统不能安装在企业自己的服务器上。
所有数据和背景由软件制造商控制。
与租房子类似，它需要钱，但只需要使用软件的权利。
软件的所有权仍归制造商所有。
它必须每月付房租，每年续租。
而且使用时间也有限制。
一旦超过限额，费用就没有支付，那么就什么都没有了。
软件租赁价格一般包括软件功能成本、用户数量、租赁期成本等，即软件托管成本。
比如，也按月出租，国外厂商的价格相对高于国内厂商。
国内厂商用户的月价格从100到500不等。
如果公司数量在20家以上，月租金在2000-左右，年租金在-左右。
因此，企业在选择之前应该尽量选择品牌厂商，因为数据是由厂商控制的。
如果是一个小型制造商或免费软件，数据的安全性和保密性很难得到保证。
你敢把公司自己的商业数据和商业机密都放在厂家里面吗?然后综合比较性价比，选择最适合您使用的。
一般来说，租赁软件按月、年和用户数支付租金。
首期支付的总价远低于买断型，但安全性和保密性得不到有效保障。
ERP包括公司所有的商业数据和商业机密，大公司，或涉及产品技术核心机密的公司，如机械行业，一般很少选择租用软件。
此外，租赁软件必须每年支付费用才能使用。
如果用户多，将是一笔长期的巨额投资，一般适合3-5人的微型商务公司。
3、免费型有朋友提到有免费ERP系统，他们问公司能否用这些免费的ERP系统?首先，市场上确定有很多免费的ERP系统，同时也有一定的客户群，但是它的功能都很简单，基本上都是简单功能的集成，非常不方便。
如果一定要严格按照“ERP”的概念来判断，那些软件根本就不能称为ERP软件，而只是简单的企业管理工具。
.而且他们一般会再次发布付费版，并明确区分付费版和免费版的区别，其实只是一种宣传手段。
想知道ERP管理系统的价格，首先需要知道自己适合哪种类型的管理软件，其次，和厂商确定最终的总价是由什么组成的，是否涉及后续成本等。
最后，选择同一品牌的厂商，综合比较ERP管理系统的成本效益，使价格更加专业可信。
另外，如果人少，使用时间短，而且数据的安全性和保密性不重要，可以考虑出租。
如果是基于规范公司管理，长期使用，且数据非常重要，建议选择私有化买断类型。
