服务器电脑采购的财务规划：全面了解成本引言服务器电脑是企业运作的基础设施，其采购决策至关重要，不仅会影响性能和可靠性，还会对预算产生重大影响。财务规划对于确保在不超出预算的情况下采购合适的服务器至关重要。本文将深入探讨服务器电脑采购中涉及的各种财务成本，并提供如何优化财务规划的提示。硬件成本处理器：处理器是服务器的核心，决定了服务器的整体性能。价格取决于核心数、时钟速度和缓存大小。内存（RAM）：内存用于存储临时数据，影响服务器响应能力。价格取决于容量和速度。存储：存储用于保存数据，有HDD（硬盘驱动器）和SSD（固态硬盘）两种类型。价格取决于容量、速度和耐用性。网络接口卡：网络接口卡（NIC）连接服务器到网络。价格取决于速度、端口数量和功能。其他组件：其他组件包括机箱、电源供应器、散热器和主板。价格取决于尺寸、功率和功能。软件成本操作系统：操作系统是服务器的基础软件，提供核心功能。价格取决于版本、功能和许可证数量。虚拟化软件：虚拟化软件允许在一台物理服务器上运行多个虚拟机。价格取决于功能、管理工具和支持。数据库软件：数据库软件用于存储、管理和检索数据。价格取决于容量、功能和许可证数量。其他软件：其他软件包括备份、安全和监控工具。价格取决于功能和许可证数量。维护成本人力成本：服务器维护需要熟练的技术人员。人力成本包括工资、福利和培训。备件：备件对于快速修复故障服务器至关重要。价格取决于组件类型和可用性。服务合同：服务合同提供专业维护和支持。价格取决于合同范围和服务等级协议。能耗：服务器消耗大量电能。能耗成本取决于服务器负载、效率和能源费率。其他成本采购成本：采购成本包括运费、安装费和测试费。软件许可证续订：
什么是戴尔黄金三原则
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，成为全球名列第二、增长最快的计算机公司，在全球有名雇员。
在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。
戴尔在1994年推出了www．dell．com网站。
今天，基于微软公司Windows NT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。
该网站销售额占公司总收益的40％～50％。
戴尔PowerEdge服务器运作的 www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。
客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。
1.坚持直销 戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。
所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
A、细分市场：比顾客更了解顾客。
（1）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。
随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场做比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。
而戴尔对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。
（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。
《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到 1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。
而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。
B、研究顾客，而不是竞争对手戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。
有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但在别的国家行不通。
在亚洲，怀疑的声音更为强烈。
戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到了同样的论调。
联想集团总裁柳传志认为： “中国消费者看到实实在在的东西才会购买。
”虽然柳传志可说非常熟知中国电脑市场，同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式，一味让中国消费者去适应而导致失败。
但必须看到的是，戴尔公司经营的核心在企业，而不在个人消费者。
C、网上直销戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。
在美国，戴尔公司的网上销售现已占销售总额的将近一半。
在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001年增加到50％。
戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品，还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
D、直销的代价首先，直销在广告宣传上的投入是非常大的。
由于缺少面对面与客户交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。
另外，从表面上看，直销越过了分吃利润的中间商，节省了可观的销售成本。
但事实是，公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费的电话和传真支持。
如戴尔平均每天要处理电话5万个以上。
同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。
其次，与一般PC厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和管理能力，而这一切确是一笔不小的投入。
E、直销分析（1）直销产品的特点是什么？直销最成功的案例都发生在PC行业，而其他行业不多，说明了直销所应有的一些特性，这就是对产品的要求是更新快、技术含量高的某些行业。
正因为PC的更新换代、降价飞快，如CPU、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚至小时为计算单位，这在分销是不可能的。
同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商以合理的利润定价，使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中，同时对用户的需求了如指掌。
（2）直线销售与传统的销售模式相比有何优势？直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。
通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。
（3）这种优势能为顾客带来何种附加价值？总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。
（4）建立直线销售模式对技术有何要求？戴尔建立了一个服务电话网络。
中国有94个免付费电话可以直接打到厦门工厂。
目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。
在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。
它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。
戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。
根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。
尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。
如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。
他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。
这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。
多数时候，这些问题都是些使用上的问题。
（5）这种直线销售模式是否能够适合中国市场？根据戴尔的分析，中国市场跟美国市场非常相似。
其技术成熟度整体上可能稍稍落后于美国。
但中国市场如此之大，能与美国技术同步的那部分市场依然占一个非常大的市场份额。
戴尔所选择服务的也正是这一部分市场，其技术和用户成熟度与世界其它地区非常接近，而这些用户与美国市场并没有太大的不同。
（6）戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？多数产品都适用直线销售模式，而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。
之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。
它可以通过其他途径，如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系。
所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式。
实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转送给顾客。
这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。
2.摒弃库存 A、以信息代替存货（1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。
在信息和技术高速更替的时代，如果说库存也有生命的话，那么就应该如同昙花开谢一般短暂。
传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。
而直销模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。
戴尔所谓要 “摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。
库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。
“以信息代替存货”。
与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
（2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。
而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还意味着减少作为PC行业的巨大降价风险。
直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。
特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。
库存成 AAAAAA本为PC行业最大的“隐形杀手”。
据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，但这是有一定下限的，COMPAQ的存货天数为26天。
一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。
同样做一件事，如果生产方式不同的话，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。
戴尔模式中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。
（这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率）。
B、摒弃库存的问题对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。
当然，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
3.与客户（包括顾客和供应商）结盟 A、与用户结盟“与客户结盟”是直销模式的最优势之处。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。
许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。
在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。
B、与供应商结盟最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。
戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔的存货量维持在八天以下，而Compaq则有多达三星期的存货。
戴尔现在计划与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。
戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。
这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。
产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。
第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。
戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内。
而其手边的原料只有几天的库存。
但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求。
C、戴尔的渠道千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要以为戴尔重视“渠道”。
对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。
在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。
戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。
戴尔为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请 VAR为他们做这项工作呢？因为戴尔深深地相信，VAR做的是戴尔的标准业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充自己在市场覆盖面和服务精力上的缺陷。
戴尔直销在中国 直销这种模式具有很强的吸引力，但由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着诸多的挑战。
A、首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。
众所周知，中国的市场是一个特殊的市场，实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。
因此，相应地诞生了具有中国特色的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国PC市场的一片天。
从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在3～5年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。
B、尽管戴尔公司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后5～7个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓 “Next－day Service”的原则，在24小时内提供技术支持。
但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后，的确是一个不争的事实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。
C、此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段的落后也是戴尔所面临的问题。
D、戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。
例如国内的PC制造商，如何使自己的产供销体系的运作成本最低、层次最少是亟待解决的问题。
只有在生产制造等关键环节上下工夫，不断提高制造水平，使生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应。
同时，国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、库存等弊端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。
企业信息化管理与ERP的关系
ERP与企业信息化 \x0d\x0a企业资源计划(ERP:Enterprise Resources Planning)现在是各类企业追逐的对象，仿佛应用了ERP软件就是实现了企业信息化，就能帮助企业走出困境，走向辉煌，其实不然。
ERP只是反应现阶段先进管理思想的一种管理软件，是企业信息化的重要组成部分，并不等于企业信息化。
ERP的特点和局限性 \x0d\x0a1?ERP的特点 \x0d\x0a1)ERP由MRP、MRPⅡ发展而来，它继承了MRP、MRPⅡ许多优点，如：把企业各子系统有机地结合起来，组成一个全面生产管理优化系统，各子系统的数据一致性和共享性非常好，实现物流和资金流的管理集成。
\x0d\x0a2)作为MRPⅡ的替代者，ERP系统的管理深度、广度均超越了MRPⅡ。
\x0d\x0a?ERP将企业管理从企业内部延伸到企业外部，把客户需求、企业生产和供应商的资源整合在一起，形成一条供应链，并对供应链的所有环节进行管理。
\x0d\x0a?ERP不再像MRPⅡ那样，局限于几种单一的生产方式和管理标准，由单一型生产方式向混合型生产管理发展，满足企业的多角化经营需求。
\x0d\x0a?ERP还增加对跨地区，多工厂的集团生产经营管理的支持，以满足集团公司的需求。
\x0d\x0a3)ERP融入了许多现代先进的管理思想和方法，同时充分发挥信息技术(IT)的优势，是先进管理思想和信息技术对企业全面资源计划管理的综合体现。
世界上许多企业都有非常成功的应用。
\x0d\x0a4)ERP系统的开放性好，一般采用客户机/服务器(C/S)体系结构，便于集成计算机辅助设计(CAD)等其它软件系统。
\x0d\x0a2?ERP的局限性 \x0d\x0a1)ERP起源于制造业，并主要用于制造业(工业经济时代的主导产业)。
在制造业，特别是离散型制造业，ERP的先进性和优越性发挥得淋漓尽致，虽然ERP现在已扩展延伸到各行各业，但它毕竟难以尽展其能了，例如：金融业、服务业等。
\x0d\x0a2)ERP系统先进性要发挥作用，产生效益，企业就必须先进行业务流程重组(BPR)使其管理思想、管理体制和方法适应ERP模式，这就使得ERP系统无法满足企业个性化管理的需求，而且随着管理理论和IT技术的不断创新，市场的千变万化，企业流程不断创新在所难免，ERP不能动态地满足企业流程变化的需求，必须经过艰难的二次开发和实施才能实现。
虽然一些ERP公司(如BAAN公司)正在进行动态企业建模的探索，但都还处于初级阶段。
\x0d\x0a3)在知识经济时代，智力资本、知识资本已经成为企业价值的重要组成部分，为了提升智力资本的价值，企业已开始认识到知识管理的重要性。
人力资源的开发，知识的取得、加工和运用，已经成为企业生产经营的重要课题，而ERP系统就如何在企业供应链管理体系中加上知识管理系统没有答案。
\x0d\x0a4)ERP虽然是面向供应链管理，但其重心仍在企业内部，在现在激烈的买方市场竞争中，客户已经成为企业兴衰的关键。
如何以客户为中心，提高客户的满意度和忠诚度，是ERP系统要改善的一个重要环节。
\x0d\x0a5)随着互联网(Internet)时代的到来。
电子商务(E－Commerce)的兴旺，数字经济已经影响到社会经济生活中的方方面面。
但基于Interet/Intranet、B/S体系结构的ERP软件系统(iERP)还处于初级阶段，对电子商务的支持也尚未成熟。
\x0d\x0a6)作为管理软件系统，ERP系统不可能包括工厂基础自动化控制部分。
\x0d\x0a 2?ERP与企业信息化的关系 \x0d\x0a在全球化、数字化、网络化的知识经济时代，企业必须充分利用信息技术(IT)来提高企业竞争力，企业信息化建设势在必行。
ERP作为企业全面资源计划管理系统的杰出代表，是企业信息化的首选目标，但是它并不等于企业信息化，无论从时间、从深度、从广度，ERP都不可能取代信息化，它只是现阶段企业信息化的重要组成部分，构成企业信息化基础和核心。
餐饮财务需要做什么的
餐饮财务的主要工作内容包括：管理餐饮企业的资金流动、监控财务状况、进行成本控制以及制定财务计划等。
一、管理资金流动
餐饮财务的首要任务是管理企业的资金流动。
这包括监控餐饮企业的收入与支出，确保资金的及时入账和合理支出。
财务团队需要处理日常的收支事务，如管理现金流、银行账户以及确保资金的正确流向。
二、监控财务状况
财务团队需要时刻关注企业的财务状况，包括资产负债表、利润表和现金流量表的制作与分析。
通过定期的财务报告，团队能够了解企业的经营状况，及时发现问题并采取措施。
此外，还需进行财务风险预警，确保企业的经济活动在可控范围内。
三、成本控制
餐饮财务在成本控制方面扮演着重要角色。
财务团队需要分析企业的成本结构，识别主要成本因素，并制定相应的成本控制策略。
这包括食材采购、人力资源成本、运营成本等方面的控制，以确保企业盈利。
四、制定财务计划
餐饮财务还需要参与制定企业的财务计划。
这包括预算制定、长期财务规划以及投资决策等。
财务团队需要根据企业的战略目标，制定相应的财务策略，确保企业的经济活动与战略目标保持一致。
此外，还需进行财务分析，为企业的战略决策提供数据支持。
总的来说，餐饮财务的工作涉及企业资金管理的方方面面，从日常的收支事务到财务状况的监控，再到成本控制和财务计划的制定，都需要财务团队的专业知识和精细管理。
其目标是确保餐饮企业的经济活动健康、稳定，为实现企业的战略目标提供有力支持。
