财务效益
服务器系统性能提升可以带来以下财务效益：
1. 提高生产力和效率
性能提升的服务器系统可以缩短响应时间，提高吞吐量和并发性，从而提高员工生产力和整体业务效率。这可以显着节省运营成本，例如人工成本和与停机相关的成本。
2. 增加收入
性能更好的服务器系统可以支持更多的用户和交易，从而增加收入。例如，对于电子商务网站，更快的响应时间和更高的吞吐量可以提高转化率和收入。
3. 降低运营成本
通过提高资源利用率，性能提升的服务器系统可以减少所需的服务器数量，从而节省硬件、能源和维护成本。更少的停机时间可以减少与停机相关的损失。
4. 提高客户满意度
响应迅速、稳定可靠的服务器系统可以提高客户满意度。例如，对于在线服务，更快的响应时间和更少的停机时间可以改善用户体验，并提高品牌声誉。
投资回报率计算
服务器系统投资回报率 (ROI) 可以通过以下公式计算：
ROI = (财务效益 – 投资成本) / 投资成本
要计算财务效益，可以将性能提升转化为具体的财务指标，例如：缩短的响应时间带来的工作时间节省、更高的吞吐量带来的额外收入以及更低的资源利用率带来的成本节省。将这些效益与服务器系统投资总成本进行对比，即可计算出投资回报率。
结论
投资于高性能服务器系统可以带来显着的财务效益。通过量化性能提升，企业可以计算投资回报率，并做出明智的决策，以优化其 IT 基础设施，提高业务表现。
投资回报率为多少值得投资（购买新设备的投资）
投资新设备的话投资回报率为百分之五就值得投资，当然，投资回报率越高越值得投资，投资回报率高的话就证明你赚的钱多。
设备投资回收报率是指投入的设备资金所创造的效益与投入设备资金的比率。
设备投资回报率=100%×报告期内设备所创造的净利润/报告期内投入的设备的资金金额。
想要购买新设备的投资，可以根据这个公式计算一下投资回报率为多少，然后计算一下你的收益，当回报率为百分之五是就值得投资。
拓展资料：投资回报率的优点是计算简单；缺点是没有考虑资金时间价值因素，不能正确反映建设期长短及投资方式不同和回收额的有无等条件对项目的影响，分子、分母计算口径的可比性较差，无法直接利用净现金流量信息。
只有投资利润率指标大于或等于无风险投资利润率的投资项目才具有财务可行性。
设备投资过程中，一定要避开的4个风险：一：无项目、无资源，不要盲目投资投资设备能赚钱的前提，是有项目施工方来租你的设备，才能获得设备的租金收益。
有资源，有施工项目的朋友当然可以自个去投资，但无法保证有工程项目能持续提供设备作业机会的人，不建议个人“单枪匹马”盲目去投资。
二：设备被“以旧代新” 存在质量风险非行内人士，如果贸然去购置设备，有可能会遇上“以旧代新”的情况，或者设备存在一些质量问题，哪怕一些不起眼的小瑕疵，都关乎到后续的作业安全问题，更影响到设备使用年限，直接决定收益时长。
三：单人“扛”设备，提高成本，降低收益_四：盲目寻找施工方，回款没保障，还可能承担法律风险投资时要注意：一、投资要时刻保持理性做到理性，这说起来容易做起来难。
不过要是做到向理性靠近，这应该是可以做到的。
对于投资者来说，要避免大面积的投资失败不应一味只追求高收益，另外投资者应合理的预期投资收益，理性的分配资金，最终才能帮助你较好的达成目标。
二、要有节约意识节约提到节约，可能很多人会鄙视，也会认为钱不是省出来的。
我们常常听到人抱怨没有可用于投资的钱，其实不然。
注意节约省钱的话，同样能拿得出资金用以投资。
要想富裕，人们总得有个取舍，所以某些在花钱方面比较浪费和不太值得的，应主动舍弃。
节约出资金用以进行投资和理财。
因此节约也是理财的技巧。
三、投资要有计划有了节约，即有了一定的资金。
而有了资金，即可以做投资了。
这时候需要考验如何规划投资。
想要投资就要有一个完整的计划。
投资回报率怎样计算
投资回报率，简称ROI，是衡量企业投资效益的关键指标，它衡量的是投资金额所带来的收益回报程度。
根据IDC的定义，ROI是净收益（成本削减和收益增长）与总投资额之间的比率，计算公式为（年利润或年均利润/投资总额）×100%。
这个指标的提升可通过降低销售成本，提高产品或服务的利润率，以及优化资产利用效率来实现。
ROI的直观性在于其计算简单，便于理解和使用。
然而，它通常基于特定的财务年度，这意味着其结果会受到时间因素的影响。
投资回报率不仅能体现一个投资中心的整体盈利能力，因为它排除了投资额差异带来的利润不一致性，使得不同投资中心之间的业绩比较更具可比性。
这对于评估各业务单元的经营表现和优化资源配置具有重要意义。
总的来说，投资回报率是一个实用且重要的工具，它帮助企业决策者理解投资效益，指导投资决策，以期实现更高效的资源分配和业绩提升。
如何计算信息化的投资回报率？
遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。
如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。
硬投入与软回报 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。
对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。
具体的说包括6个方面： 规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等； 实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等； 获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。
后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。
结束期的处置成本。
风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。
信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。
信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。
而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。
由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。
下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。
短期回报率和长期回报率 有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。
CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。
如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。
整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。
不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。
IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。
但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。
因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。
量化评估与非量化评估 信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。
例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。
很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。
①定量效益 ·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差） ·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班） ·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率） ·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润 ·减少财务收支差错、减少经济损失等。
②定性效益 ·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况 ·企业员工面貌和素质有很大变化 ·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作 ·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。
把效益梳理出来 在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。
联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就——2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。
因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。
有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。
IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。
一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。
现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。
联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。
这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。
” 当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。
