在网游行业中，服务器是运营的关键组成部分。它们为玩家提供了一个虚拟世界，可以在其中互动、探索和竞争。
服务器的财务影响是多方面的。需要考虑的因素包括预算、支出和投资回报。
预算
服务器预算会因游戏的规模和复杂性而异。对于小型游戏来说，服务器成本可能很低，而对于大型多人在线游戏 (MMO) 来说，服务器成本可能是运营预算中最大的支出。
在编制服务器预算时，需要考虑以下因素：
- 玩家数量
- 游戏世界的规模和复杂性
- 服务器的性能要求
- 服务器的冗余和故障转移计划
支出
维护和运营服务器需要持续的支出。这些支出包括：
- 硬件成本
- 软件许可费
- 服务器租赁费
- 电力成本
- 冷却成本
- 管理成本
服务器支出可能会随着时间的推移而波动。例如，随着玩家数量的增加，可能需要升级或添加服务器。游戏世界的更新和扩展也可能导致服务器支出的增加。
投资回报
投资服务器是一个重要的财务决策。为了确定投资的投资回报率 (ROI)，需要考虑以下因素：
- 服务器成本
- 服务器支出
- 服务器对玩家体验的影响
- 服务器对游戏收入的影响
的游戏体验，这是网游成功的关键因素。
财务杠杆应用的案例
财务杠杆案例分析案例一：金融危机下财务杠杆的应用2008年10月24日，美国佐治亚州阿尔法里塔市阿尔法银行和信托公司关闭，成为全美因次贷而倒闭的第16家银行。
仔细研究，不难发现：所有的投行杠杆较高。
2008年3月第一个因次贷危机而倒闭的投资银行贝尔斯登，总资产与股东权益之比高达16，较高的负债经营虽然能提高投资回报率，但必定也会伴随较大的财务风险。
在我国，金融市场目前并未完全开放，但是金融危机已经从香港、广东等沿海地区逐步渗透到内陆。
市场需求减少，融资难度加大，金融环境恶化，都对企业的风险管理提出了更高的要求。
因此，在金融危机的影响下，我国企业更应重视财务杠杆与财务风险。
一、财务杠杆内容企业的资金来源有两种：一种是所有者投入的资本，其中，发行普通股，成本高，但没有偿债压力。
发行成本较低的是优先股，但优先股股息通常是固定的，不影响公司的利润分配；另一种是借入的债务资本，如短期借款、长期借款以及由商业信用产生的应付账款等。
财务杠杆能发挥作用是由于债务资本以及优先股的存在。
财务杠杆用来反映息税前利润的变动引起每股盈余的变动程度，其定义公式如下：在上式中：EPS为变动前普通股每股收益；ΔEPS为普通股每股收益变动额；EBIT为变动前息税前利润；ΔEPIT为息税前利润变动额。
上述公式不便于计算，因此推导出计算公式：公式中：I为债务利息：T为所得税率；D为优先股股息。
本文仅就负债利息进行讨论一述计算公式简化为：DFL=EBIT／(EBIT—I)二、财务杠杆与财务风险的联系1、财务风险主要由财务杠杆产生。
“风险是关于不愿发生的事件发生的不确定性之客观体现”。
这一定义强调了：风险是客观存在的而目是“不确定性”的。
而财务风险是指未来收益不确定情况下，企业因负债筹资而产生的由股东承担的额外风险。
如果借入资金的投资收益率大于平均负债利息率，则可从杠杆中获益。
反之，则会遭受损失。
这种不确定性就是杠杆带来的财务风险。
2、财务杠杆与财务风险是不可避免的。
首先，自有资金的筹集数量有限，当企业处于扩张时期，很难完全满足企业的需要。
负债筹资速度快，弹性大，适当的借入资金有利于扩大企业的经营规模，提高企业的市场竞争能力。
同时，由企业负债而产生的利息，在税前支付。
若经营利润相同，负债经营与无债经营的企业相比，缴纳的所得税较少，即节税效应。
所以，债务资本成本与权益资本成本相比较低，负债筹资有利于降低企业的综合资本成本。
但是，未来收益的不确定性使借入资金必然承担一部分经营风险，即债务资本的经营风险转嫁给权益资本而形成的财务风险也必定存在；其次，闲置资金的存在也促进的借贷行为的发生。
资金只有投入生产过程才能实现增值。
若把一笔资金作为储藏手段保存起来，若不存在通货膨胀，随着时间的推移是不会产生增值的。
所以，企业将闲置资金存入银行以收取利息，由银行贷出投入生产。
因此，财务杠杆以及财务风险也将伴随着债务资本而存在。
三、财务杠杆衡量财务风险的局限性财务杠杆系数虽然能衡量财务风险大小，但仅此来衡量财务风险是片面的。
通过财务杠杆的计算公式可知，财务杠杆通过利息从某种程度上表示了债务资本，而债务资本是产生财务风险的直接原因。
但影响财务风险的因素很多，并不能在财务杠杆中一一反映。
另外，财务杠杆所反映的利息也仅仅是总金额，而并没有反映利息的组成。
如计算财务杠杆时，短期借款与长期借款形成的利息合并反映，不能分类反映当前负债现状。
对于企业来说，一年内到期的负债相对于长期负债还款压力较大，也容易造成企业的财务危机。
同时，财务杠杆不仅对负债的关注程度不够，对用于抵偿负债的资产的质量也没有涉及。
2008年3月美国华尔街第五大投资银行贝尔斯登倒闭清盘时，人们发现其资产多为流动性极差的次贷产品，而它的负债确是实实在在的大量短期债务。
四、金融危机时期如何利用杠杆防范财务风险1、重新审查企业负债的性质及资产的质量首先，对负债进行分析。
并非所有的负债都产生利息，如流动负债中的应付账款、应付职工薪酬等，这些属于自发性负债。
如果销售稳定，自发性负债各期基本一致，当期偿还当期产生，净偿还金额并不大。
又如，预付账款也不会给企业带来还款压力，因此都不作为重点考察。
从财务杠杆的计算公式来看，影响财务杠杆的是有息负债，如流动负债中的应付票据，若应付票据增长率低于存货以及应付账款的增长率，则反映了其债务管理质量的有效性。
此外，流动负债中对企业当期财务状况影响较大的是本年金额较大的短期借款以及本年到期的长期借款。
当期若不及时偿还，很可能会对企业的信誉造成不良影响，甚至带来更大的麻烦。
但是，本年利息中，还包括长期负债中当期应支付的利息以及本期计提以后随本金一起偿还的利息。
此外，还应该结合资产来分析本年未到期的长期负债。
如果长期负债形成了固定资产或投资，应注意分析这些资产的盈利能力：若形成了流动资产，则应注重其流动性的分析，是否有被滞压或冻结的资产。
同时，关注长期负债的到期时间，提前防范大额负债带来的财务风险。
其次，对可偿债资产进行分析。
如货币资金与销售额的比率在各年的变化以及有无冻结的银行存款；应收账款、应收票据有多少逾期，有无转让及抵押债权；存货新旧程度、品种是否单一，等等。
在运用财务杠杆的同时，结合流动比率、速动比率以弥补财务杠杆的不足。
此外，无形资产也值得特别关注，在企业经营状况不稳定或面临危机时，无形资产有可能迅速贬值，因此是风险较大的一项资产。
雷曼兄弟虽然有6，100亿美元的债务，但仍有6，390亿美元的资产，资可抵债，下场却是破产。
因此在金融危机时期，我们更应关注负债的性质与资产的质量。
2、结合当前国家政策，分析未来的利率走向。
利率变动直接影响负债的利息，从而影响财务杠杆和财务风险。
因此，企业应认真研究未来的利率走势，把握其发展趋势，并制定出卡H应的负债管理政策。
例如：在利率处于较高水平时，应尽量少筹集有息负债或只筹集急需的短期资金。
在利率处于由高向低过渡时期，也应尽量少借入有息负债，不得不筹的资金，应采用浮动利率的计息方式，将部分风险转移给债权人，使债权人与企业共担财务风险。
在利率处于由低向高过渡时期，应积极筹集长期资金，并尽量采用固定利率的计息方式。
2008年12月国务院确定的九项促进经济发展的政策措施中的第一项为“落实适度宽松的货币政策，促进货币信贷稳定增长”，并且为“保持银行体系流动性充分供应，追加政策性银行2008年度贷款规模1，000亿元。
’，20O9年3月6日十一届全国人大二次会议中，中国人民银行行长周小川表示：“1月份的信贷总量(1．6万亿元)是有些超乎我们的预期。
”但是，为防止“信心下滑”带来的严重后果，在一个中期范围内，依然会保持宽松的货币政策。
因此，在近期内，利率将仍然会保持适度的低水平，不会过快上涨。
虽然，在利率处于低水平时，筹资较为有利，但也不能盲目筹资。
2003年6月到2004年6月一年时间里，联邦基金的利率降到了历史最低点1％，在长达几年的时间里，华尔街投行可以从市场上以低得惊人的成本获得资金，然后使大量资金流入房地产，为次贷危机埋下祸根。
3、加强内控，定期检查财务杠杆系数。
首先要有控制目标。
因此，要科学地制定财务杠杆控制目标，提供一个控制的尺度，作为评价财务杠杆的指标。
什么范围的财务杠杆系数是合理的，合理范围以外的财务杠杆系数是由什么原因造成的。
在考虑财务杠杆系数时可以参照同行业企业，或行业内若干典型企业的平均值；其次要定期或不定期地计算财务杠杆系数，尤其在当前金融环境不稳定的情况下，财务杠杆系数更具有关注的价值。
案例二:财务杠杆原理及在高校财务分析中的应用一、财务杠杆及财务杠杆效益在企业财务管理中,财务杠杆的产生是因为在企业资金总额中,负债筹资的资金成本是相对固定的。
由于企业负债筹资引起的固定利息支出,使企业的股东收益具有可变性,且它的变化幅度会大于息税前收益变化的幅度,这种债务对投资者收益的影响被称为财务杠杆,其影响程度通常用财务杠杆系数来表示,其计算公式如下:财务杠杆系数=息税前收益总额÷(息税前收益总额-利息支出)=息税前收益总额÷税前收益由于高校的特殊性,所得税可以忽略不计,依据同样原理,反映高校负债筹资对净资产积累可变性的影响程度,其财务杠杆系数计算公式可以表述为:财务杠杆系数=(总收入-总支出+利息支出)÷(总收入-总支出)=含息净余额÷净余额依据财务杠杆理论,财务杠杆效益是指利用负债筹资而给净资产积累带来的额外利益。
在分析高校的财务杠杆效益时,净资产积累的利益来源于净余额。
它包括以下两种情况:1.资本结构不变,含息净余额变动下的杠杆效益。
在资本结构一定的情况下,高校支付的负债利息是固定的,当含息净余额增大时,单位含息净余额所负担的固定利息支出就会减少,相应地,净余额就会以更大的幅度增加,这时可获得财务杠杆利益。
反之,当含息净余额减少时,单位含息净余额所负担的固定利息支出就会增加,相应会导致净余额以更大的幅度减少。
2.含息净余额不变,资本结构变动下的杠杆效益。
在含息净余额一定情况下,如果含息资产余额率大于负债利息率时,利用负债的一部分剩余归属净资产,在这个前提下,负债占总资金来源的比重越大,净资产余额率就越高,则财务杠杆效益越大;而当含息资产余额率小于负债利息率时,则必须用部分净资产的积累去支付负债利息,财务杠杆就会产生负效应,此时负债占总资金来源的比重越大,净资产余额率就越低。
等经营方面提高剩余资金,即存在成本开支的非补偿性,增收节支的途径较少。
而财务杠杆中,含息净余额又是至关重要的条件,因此,在财务预算中更要求做到收大于支,收支平衡。
2.利率水平的变动。
这是影响财务风险的因素之一,上述分析是在利息固定的前提下,即负债利息率不变。
在含息净余额和负债比率一定的情况下,负债的利息率越高,财务杠杆系数越大;反之,财务杠杆系数越小,即负债的利息率对财务杠杆系数的影响是呈相同方向变化的。
其对净资产余额率的影响则是呈相反方向变化,即负债的利息率降低,净资产余额率会相应提高。
利息率的上升,会增加高校的负债资金成本,抵减预期收益,从而使学校筹资风险变大。
高校应尽可能选择低利率资金,降低资金成本。
3.负债比重提高对净资产余额率提高的作用,以含息资产余额率大于负债利息率为前提。
如果含息资产余额率大于负债利息率时,有财务杠杆正作用,可以通过借入资金来提高净资产的积累能力,尽可能获得财务杠杆利益;而当含息资产余额率小于负债利息率时,应该尽可能降低负债水平或负债比例,从而减少财务杠杆损失。
总而言之,因为借入资金需还本付息,一旦无力偿付到期债务,高校就会陷入财务困境,因此,高校在使用负债资金发展时,既要注重获取财务杠杆利益,更须提防财务杠杆损失,防范财务风险。
五、政策性银行2008年度贷款规模1，000亿元。
2009年3月6日十一届全国人大二次会议中。
新开业的公司怎样做财务预算报告
一、做有意义的计划
借用我以前老板的一句话：“Planning without action it is Daydream. Action without planningit is Nightmare.” 确实是这样，一个没有计划的商业行为确实十分麻烦。
一个企业要是没有规划好就飞速的发展扩张，势必遇到很多因缺乏预测和远见而带来的财务问题。
比如说：资金筹措困难、开支无法控制、不良应收账款和积压存货等不良资产的增加、盲目投资扩张，直至现金链的断裂等。
一个好的计划，可以把相应的有利因素和不利因素转化为数字放到财务模型当中，并且利用估值、可能性分析、情景模拟、敏感性分析等手段，把潜在风险可能造成的影响计算出来，从而更好的规避或控制风险。
同时，预算也是一种管理会计工具，为企业的决策服务。
预算有很多分类的方法，那些书本上的东西我就不赘述了。我根据自己的工作经验，把计划预算分成了以下几种：
（一）全新企业的规划
一个即将成立或者刚刚成立的新企业，需要做一个整体的中长期（5-10年）预算。
一般包括完整的利润表预算（销售、生产、成本、费用等）、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的资本性投入（CapitalExpenditure，也就是固定资产和长期待摊费用等）的预算。
还很有可能因为税务和外汇管理的需要，做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配，以及融资贷款计划等。
要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。
我曾经有机会做过一个全套的，前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。
对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。
（二）企业中长期的预算
内容跟上面的第一种基本类似。
只是服务的对象和目的不同。
新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。
因而，预期的投资回报是计划的重点。
对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。
而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。
当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。
借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。
（三）企业日常的定期预算
这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。
通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。
而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法IncrementalBudgeting。
就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。
对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。
（四）项目预算
企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。
“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。
大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。
小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响（financialimpacts on P&L），或者是不同选择之间的比较。
（五）特殊目的的预算
这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。
有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。
所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。
企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。
比如说，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。
那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。
比如：生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本；销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率；财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门人员协作，减少内耗等等。
我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。
各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。
如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略，同时调整计划。
这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。
因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。
二、规划新企业的未来
作为一个新公司的创始人或者是领导人，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。
但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。
既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和一定的推算、判断能力。
这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。
因而，财务主管就需要自己来做这些计划。
更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的财务计划，往往让财务人员伤透脑筋。
我想在这里大致给大家一些思路和方法。
看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。
（一）收入的预测
俗话说，“No top line, no bottom line”。
这里的top line 就是销售收入，而bottomline就是利润（无所谓是“净利润”还是其他类似的概念）。
所以，收入的预测是个关键。
但问题是，收入又是最难预测的。
同样规模的企业，有可能每月的收入是做100-500万销售额，但是如果遇到大订单，做 1000万也是有可能。
那么全年收入就可能从千万到上亿都不一定，上下相差好几倍或者十几倍。
很多因素左右销售额的多少。
到底我们要怎样来预测一个还没有任何历史数据的企业的销售额呢？
教大家一个招，就是掌握“关键变量”，也就是决定企业销售额多少的最关键的因素。
这是我和一位老同事在做了很多不同行业的商业计划之后自己总结得出来的。
当然，也许市面上有类似的说法或者更专业的术语，反正是和大家分享，应该不存在版权专有的问题。
下面这段话是改编自我以前做培训时写的一些讲稿，全英文的，也不想再翻译中文了，相信寒潭里的大部分同学应该可以看懂的。
（二）成本和费用的预测
成本、费用的预测要比收入模型简单得多。
收入方面，由于是可变因素较多，变化幅度也较大，所以要准确预测的难度也较大。
而成本和费用方面，都是一些比较实实在在的东西，可变因素较少。
一旦公司运作的规模基本确定，那就比较容易估算了。
以下简单举例说明，大家根据情况可以灵活应用。
1．成本：
a.直接成本 – 根据每个产品的成分、原料来计算。
当然，在得出总成本之前需要知道产量和各个产品之间的产品组合（ProductMix）。
如果知道了单个产品的原料组成、比重、用料的多少以及各种原料的单价，加上各个产品的产量，那么就很容易出计算总成本。
某种产品的总成本=∑（原料单价*单个产品原料耗量*（1+可能的损耗率%））*产量。
对于制造型的企业，这是最直接、也是大家普遍认可的计算方法。
唯一的缺点就是可能产品种类很多，用到的原材料业多种多样，原材料价格说不定还有季节性波动，这样在建立计算模型的时候就会感觉比较复杂而繁琐。
b.间接成本 –根据以往经验或实际情况估算。
比如说，电费。
一般一条流水线开足马力工作一天需要耗用多少电费，有经验的生产经理根据设备的设计用电量、预估的产量、以及其个人经验应该可以估算出来。
再比如，一些不是直接原材料但是在生产中必须使用的工具和耗材的使用成本，根据经验判断也可以估算出来。
与资本性支出相关折旧或者摊销，那就根据原先确定的折旧、摊销方法来做。
我们这里说的是计算出总体成本，没有涉及分摊。
如果预算中要将间接成本分摊到不同产品上面，就必须使用到一定的分摊办法。
是根据产量来分摊，或者是根据生产耗用的时间来分摊，还是使用我们以前说过的ABC （作业成本法），要根据企业的实际情况（或假定的可能情况）来判断。
c.比率成本 – 比较简单易行的方法。
对于业务形态比较稳定的行业、或者是服务性行业（尤其是餐饮业），一般都有一个比率成本的经验值。
这在预算中可以直接使用。
比如说，某工厂生产的产品主体都是橡胶的，一共就三大类10个产品，产品的原料结构相似，仅仅是成品的最后形状不同，因而加工工艺在最后的步骤略有不同。
如果这样的话，直接成本可能只需要算一个比率，而在间接成本的部分将设备折旧、工具消耗和人力成本的不同因素考虑进去就可以了。
d.有些行业的成本基本上就是人力成本，几乎没有原材料，比如说，专业服务行业的会计师事务所、律师、咨询等。
那么它的成本就是人员的工资和各种福利了。
加上培训、人力资源管理等费用。
有时，还应包括分包给其他专业公司或者自由职业个人的劳务费用。
e.一些有开发能力的企业，在设计开发了某个产品，或者软件之后，有相当一部分的R&D费用可以根据一定的要求资本化，而不是直接做当期费用。
这样就需要在一定长的时期内，按比例分摊这些费用，记录到成本中。
比如，可以简单的说，软件公司的成本=前期开发费用分摊+直接人力成本+系统维护费用等。
在说到成本的估算的时候，还有几个因素需要考虑：-
f.生产的产量和设备的维护更新。
通常来说，一条生产线或一个固定生产流程的产品产量是有限的，不可能无限制增长。
就是前面提过的Volumecapacity 。
所以在做预算的时候，产量限制了销量，同时也影响了成本的多少。
但产量和成本并不是平行增减的，可能在达到一定产量后，如果产量还要增加，设备需要另外增加维护成本。
这样，总成本就会增加一块。
至于增加多少，那就要跟生产部门一起好好的研究一下了。
g.产品组合变化。
不同的产品组合不仅会影响到总成本的金额，以及总体利润的水平，同时很可能还会影响到生产的效率、人员的配备等因素，从而影响不同产品的成本。
比如说，企业生产AB两种产品，原先可以使用企业现有的资源完成生产。
但，B产品的销量很好，售价也很高，毛利很高，企业决定扩大生产。
这样多生产B，由于原先A的生产计划不能放弃等原因，员工需要加班，而晚上上班使得原料损耗增加很多，同时原先的生产设备还需要一些改造来满足增产需要等等。
这个增产部分的B的成本就不能用原先生产B的成本来替代了。
h.限制和约束。
这方面要考虑生产或销售有什么因素可能会成为瓶颈。
比如说，某种产品的生产需要一种稀有金属，而这种金属的产量极其有限。
所以，在做生产计划的时候就要考虑到制约带来的影响。
再比如，虽然中国人很多，但是在计算所需要的劳动力的时候，不能认为人力可以无条件的无限量的供给。
要考虑招人、培训的周期，当地可供的合格人力资源的多少等。
还有其他很多因素可能成为约束，比如原材料产地的远近、运输能力、气候条件等等。
除了客观因素，还有主观的。说个直接点的，如果企业承诺包吃、包住，流水线需要大量扩招工人的时候，住房和吃饭问题怎么解决呢？
（至于怎样把这些限制和约束造成的风险转化成数字放到利润表里面去，我们在以后的章节中会提到。）
2．费用：
费用的估算跟前面提到的间接成本类似。
这些费用不外乎包括：管理人员的工资福利、办公室设备折旧和装修等费用摊销、办公室租金、市场费用、差旅费交通费、通信费用，以及办公用品消耗品等。
一般只要根据实际的情况或者可能会遇到的情况凭经验估计就可以了。
比如说，租金，一般来说根据大概有多少人需要多少办公面积、办公室要设在什么地段还是放在工厂内部等因素来判断。
而折旧和摊销要在确认了资本性支出（参见以下“关于资本性支出的预算”章节）的金额之后再来计算。
大部分的费用都可以比较直接的估计出来。
我认为唯一比较复杂的可能是市场费用。
a.市场费用可以用比率，根据销售额的比率来提取。
一般各个行业都有自己的经验比率。
虽然不一定准确，但可以参考。
特别在作长远规划时，比率法比较好用。
b.根据市场推广计划来估算实际可能发生的市场费用。
这是比较稳妥的方法。
先了解市场部的计划，比如说他们的计划是：下一年度内两次投放电视广告，十次新产品推广，建立用户VIP俱乐部，加上暑假期间的特惠促销和圣诞节期间的假日促销。
那么，只要知道各类广告的大致投放成本，产品推销的范围和动用到的资源等，就可以计算每次活动所需的费用了。
c.比率与实际费用相结合的方式。
既要考虑所有产品的平均市场费用比率，又要将可能的大型市场活动的费用作为专项费用放进预算。
如果费用要在不同部门、不同项目之间的分摊，可以用一些很主观判断性的（Judgmental）方法，也可以用ABC。另外还要考虑这个部门是成本中心还是利润中心？如何分摊费用，才可以使其分摊结果趋向合理？否则的话，年底考核绩效时，预算时设立的所谓考核指标会不会变得没有意义？
（三）利润表“完整的图像”
“A wholepicture”。
如果你在外资企业工作，可能会经常听多老外们用这个短语。
做一份完整的报表或者是报告，可以全面地反映企业的方方面面。
我借用这个短语是想告诉大家，一个完整的利润表预算还需要很多东西。
我们上面讲过了收入、成本和费用的预测，其实这只是利润表的主体部分。
收入减成本是毛利，毛利减费用本来是营业利润（经营利润）。
但不要忘了，我们还没有说财务费用呢。
所以，严格的讲，我们只做出了“息前营业利润”而已。
当然，一个利润的预算当中，收入和成本费用是最重要的部分。
其他的项目，我就拣最主要的，简单过一下：-
1．财务费用：财务费用并不完全是利息收支，还有一些融资成本，当然还有汇兑损益。
通常来说，利息收入部分，一般不做预算。
除非企业的预期利息收入较高，并且有定期存款、债券等比较固定又容易匡算的利息收入来源。
利息支出，一般主要是贷款或其他融资方式的利息支出，这个部分根据资金需求量预算和融资方案、利率水平，应该很容易预测。（参见以下“资金需求的预算” 章节）
汇兑损益，一般也不做预算，除非利率的升降是可以预测的。
还要匡算企业所需的外汇币种及其使用量。
这对外贸出口型企业或者原材料全部进口的企业来说，可能是很重要的部分。
（在后面的章节中，针对这方面风险如何测算，会再讲到一些。）
2．投资收益：这个应该不需要专门说明了吧。
全新的企业一般不会有这个部分。
但如果有的话，按照一定假设来估算。
如果不是固定收益(FixedIncome)的投资，那就应该把针对收益所设定的假设做得相对保守一些。
3．营业外的收入和支出：通常这个也不会专门作预算。
一方面这些收入支出比较少，对企业的利润的影响不大，另方面即使有数额较大的补贴收入之类，通常也是企业无法预测的。
但如果我们在做预算时已经知道有一些意外事件会有较大的财务影响，那就要把它们放进去，以免影响到预算的整体效果。
比如说，数额很大的未决讼诉，如果已经基本上肯定会败诉赔款，那么就要放入支出的预算（营业外支出—罚款支出或赔偿支出等）当中。
4．所得税：通过上面的一些处理，基本上利润总额已经出来了。
那就要测算所得税了。
所得税要根据相关的税收法规、条例来计算，包括减免税、退税政策、不同税率的使用等因素。
这个我想也不必多说了吧。
这样，应该可以计算出净利润了。
5．管理报表上的其他内容。
a.企业的管理报表和税务局要求的正式利润表通常在格式表达上有所不同。
管理报表的目的是为了考核企业的高层领导的管理水平。
因而，有些项目可能就会放在营业利润的后面，比如说财务费用，或者说是融资成本。
很可能融资贷款在这家公司看来，是一种利用财务杠杆的战略性决定，而并不是一定需要外部资金支持。
因而，融资成本不必包括在考核指标里。
b.很多企业会把EBIT（Earning before Interest andTax）作为利润衡量分支机构的指标。
这是因为，不同的分支机构分布在不同国家或地区，他们的资本结构和税率都有所不同。
用EBIT可以相对容易地在它们之间进行业绩比较。
更进一步，可以将EBITDA (Earning before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) 作为考核指标，就是进一步从中剔除非现金的费用。
c.还有一些公司作为跨国公司的分支机构，他们会有一些总部分摊费用。
正常的利润表当然把它放在管理费用项目里面。
但是，有些管理报表，就把它单独列示在营业利润后面。
因为这些属于分支机构不可控制的费用，不应该计算在它们的利润考核指标当中。
（四）资本性支出的预算
资本性支出一般来说是比较“实打实”的，比较容易做出来。
因为通常这类支出都是比较大的支出，企业领导一般都比较重视，因而前期准备也会做得比较充分。
同时，资本性支出的方案一旦确定，其可变性、不确定性、突发性因素都比较小。
不像销售收入、成本、费用，计划的再好，可变性还是很大。
资本性支出的定义非常拗口，我在这里就不重复了。从企业实践的角度，一般包括几个方面：-
1．外购生产设备 （包括购价、运费、安装等）；
2．自建设备、装置、模具等；
3．固定资产改良；（有些要直接进入当期费用。但有些符合一定条件的可以作为资本性支出）
4．管理软件、应用软件，及相关网络、电脑设备；
5．办公室装修、办公家具和设备；
6．还有对外投资，等等
要做好一个资本性支出预算，首先要知道的信息就是支出的成本金额以及支出的具体时间和进度。
一般来说，无论是新企业还是老企业，大笔的资本性支出通常都有一个计划，这个计划根据不同的内容由生产部门、设备管理部门、IT部门或者营运部门来负责制定。
预算中支出的时间和进度，就应该根据这个计划来做。
举个简单的例子：
比如说，要装修办公室，计划3月初开工，4月底份结束，5月1日验收。
工程初步报价50万。
装修公司要求先付20%，然后开工；开工后三周内付50%；工程结束验收后付清实际工程总额的95%（当然，要减去前面已付的工程报价的70%）；最后5%到工程结束3个月后，根据实际使用情况，如果使用下来没什么问题就付或者如果有任何装修方面的遗留问题就暂时扣下不付。
如果我们做的是月度资本支出预算，应该是这样：
2月：支出10万
3月：支出25万
5月：支出12.5万
8月：支出2.5万
这里，说明两点：1）虽然8月份这笔钱不一定要付，但保守起见，我们还是要把它放到预算里面。
2）5月和8月的这两笔钱实际支付有可能会超过预估的数字，但在做预算的时候我们还不知道最后的决算数字是多少，因而，当然是以初步报价为准。
如果我们有经验有能力也有依据可以判断出最后决算会达到多少，那就在预算中适当的反应出来。
这也就是所谓“estimation according to the best of yourknowledge”。
就你目前为止知道的情况来判断应该放多少。
其他的资本性支出，很多跟以上的类似。
比如购买安装大型流水线，自建设备或机组，修缮厂房等等，都要有一定的工程期，因此它们的支出也是按照进度支付的。
可能只有办公设备、家具和一些简单软件（只需安装，无需实施的）的资本性支出是一次性支付的。
比较麻烦的可能是支出的成本金额或者具体的时间进度无法确定。
1．比如说购买设备的价格。
某种设备的价格因生产厂商、原料使用等的不同因素而差异很大，或者由于购买者所需的是非标准型号的，因而找不到一目了然的价格资料。
这种情况下，保守起见，通常我们都会选用能找到的最高价格或者偏高价格。
2．一些工程性质的支出。
比如：自用软件开发、自建设备的建设、自造厂房等，整个造价也很难一下子确定。
这就需要先针对这项工程本身做一个项目费用成本预算。
然后再拿出其中可以资本化的部分放到资本支出预算里面。
3．进度与公司的整体战略计划有关。
比如说，公司要大举进攻西部市场，两年内在西部开设5个办事处。
如果我们假定每个办事处的办公室大小均为500平方米。
要计算一个500平方米的办公室装修费用、家具、基本办公设备的总体成本并不太难，而且基本上可以标准化。
唯一的区别可能是由于各地方的劳动力成本差异导致了一些费用、成本的差异。
这个部分应该很容易做好。
问题可能是，到底要开在哪里，按怎样的顺序进度来开设这些办事处。
这就影响到公司的战略布局以及其他很多相关的问题。
当公司整体的战略还没有确定的时候，这个资本性支出的计划就无从谈起了。
4．一项固定资产，是外购还是自建，或者是要租赁。
通常需要做一些比较，通过比较它们相应的成本费用，未来收益，以及对现金流的影响来作出一个决定。
只有决定做出来了，我们才可以将资本性预算制作出来。
否则的话，预算就没有意义了。
（相关投资性决策的内容请参照后面的章节：“利用预算实现组织目标”。
针对风险和不确定性如何测算，也请参照后面的章节。
）
有关对外投资的预算，看似复杂，其实并不难。
只要搞清楚我们准备投资多少、什么时候投资就可以了。
这个方面应该不难。
比较难的地方可能市投资和融资的相互配合，投资回报率的计算等等。
这些已经不是单纯的资本性支出预算了，要通过另外的预算来做。
（请参照后面的“现金流预测和资金需求预算”以及“利用预算实现组织目标”）
如何计算信息化的投资回报率？
遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。
如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。
硬投入与软回报 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。
对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。
具体的说包括6个方面： 规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等； 实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等； 获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。
后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。
结束期的处置成本。
风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。
信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。
信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。
财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。
而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。
由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。
下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。
短期回报率和长期回报率 有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。
CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。
如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。
整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。
不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企业的回报周期也不同。
IT投资的目的有多种，如减少顾客流失率、提高产品设计水平、降低库存、加强对分公司的管理等，归根结底在于提高企业的生产效率和管理效率。
但就评估“效率”而言，不同阶段的企业参考的指标会有差异，处于生存阶段的企业当然要求清楚地计算出投入与产出，追求IT投入的短期回报率；但对于事业已经走上正轨、处于发展阶段的企业来说，其对于回报的问题就会看得远一点，一般不会拘泥于眼前的回报率，较为注重长期的回报率。
因此，衡量企业IT投入的效益，要充分考虑企业的实际情况，因为企业信息化本身就是一个不断完善的过程，需要循序渐进、分步实施，不能一步登天。
量化评估与非量化评估 信息化建设的成果当然是可以衡量的，只是衡量的标准与形式并非那么直接，也就是说，目前还难以用一种明确、量化的标准来计算。
例如，增加一台PC看不出直接的效益，但至少还可以做到代替某些手工流程；而建立ERP不但看不到令人赏心悦目的改变，还会感觉原有的秩序被完全打乱。
很难找到一套完全客观的标准来衡量信息化的效益，但有一些量化和非量化的指标可以作为评估标准的参考。
①定量效益 ·降低库存（库存占用、库存资金周转次数、盘点误差） ·合理利用资源（缩短生产周期、提高生产效率、减少装配面积、减少加班） ·按期交货，提高客户服务质量（按期交货率） ·降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润 ·减少财务收支差错、减少经济损失等。
②定性效益 ·领导和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况 ·企业员工面貌和素质有很大变化 ·管理人员从事务处理中解放出来，致力于规范化、实质性的管理工作 ·规范了管理，对产品质量其一定的保证作用等。
把效益梳理出来 在实施信息化前，CIO要先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，把能量化的数字尽量量化；另一方面，对难以量化的效益指标，CIO要细心从业务部门收集“故事”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
尽管IT投资的效益很难用一套评估体系来衡量，CIO仍然要想方设法把信息化的效益梳理出来，让管理层看到信息化带来的实实在在的实惠，以增强对信息化的信心和决心。
联想集团从不吝惜在任何场合向外界公布信息化取得的成就——2000年，库存周转周期从100天下降到22天，积压损失从5%下降到0.19%，公司总体费用率由1995年的20%降至9%……而有的CIO当被问及信息化带来的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对各分公司的经营管理等来回答，很难给出令人信服的“证据”。
因为不少CIO在信息化前就没有记录下“旧数字”，信息系统上线后又没有测算出“新数字”，平时又不注意收集说明信息化效益的“典型案例”，说不清信息化的效益也就在所难免。
有的企业在IT项目实施完后，由于自己无力计算出投资的效益，只好委托财务部门甚至IT供应商评估系统运行的效果，当然难以拿出令人信服的“证据”。
IT部门是信息化的推进者，输理信息化的效益也理所当然由IT部门完成或者与财务部门共同完成。
一方面，要把能够量化的指标全部量化，在实施信息化前先“冻结”旧数字，信息系统运行一段时间后，再测量出“新”数字，通过新旧数字的对比，显示出信息化的效果，如库存降低了多少、延期交货减少了多少等；另一方面，对难以量化的效益指标，在实施信息化的过程中，CIO要注意从业务部门收集“典型案例”，用案例说明信息化给企业带来的管理的变革和效率的提高。
联想集团不仅计算出了其信息化的效益，还精确计算出了IT投资的成本如何收回。
现在，在联想每个部门的年度预算里，都会有每个人每月380多元的“信息位费”，作为邮件系统、办公自动化系统的使用费用；如果这个部门还使用大的应用系统，例如ERP系统，还要根据资产的回报周期，按照用户数目去分摊实施、使用和维护的费用；如果某个业务部门要上马只有该部门使用的信息系统，那么系统的所有实施、运行成本就要分五年全部分摊到这个部门的经营成本中去，而IT部门只管项目的实施，由业务部门支付其实施费用，就像业务部门用车要向车队付费一样。
联想集团CIO王晓岩说：“联想所有的IT支出，都会根据收益期来进入业务部门的费用，由公司所有收益部门承担。
这样做是要让业务部门知道IT资源是有偿的，IT只是手段，真正的产出还是靠业务来创造。
” 当然，国内的绝大多数企业还难以做到像联想集团那样由业务部门承担IT投资的成本，IT投资的成本多数还是从公司的总体预算中支出，因为在信息化的初级阶段如果让业务部门承担信息化的费用，很多部门可能就放弃甚至拒绝信息化。
