服务器租赁是企业 IT 基础设施的必不可少组成部分。租赁费用可能是企业的一个重大开支。通过有效的谈判技巧，企业可以节省服务器租赁费用，而不会影响服务质量。
谈判技巧
1. 了解市场行情在谈判之前，需要了解市场上服务器租赁的标准费用。这可以通过向其他供应商询价、参考行业报告或咨询 IT 顾问来实现。2. 确定自己的需求明确定义自己的服务器租赁需求至关重要。考虑需要多少服务器、哪种类型的服务器以及所需的性能和功能。了解需求后，可以更好地评估供应商提供的选项。3. 询价多个供应商不要只与一家供应商谈判。询价多个供应商，比较他们的价格、服务和条款。这将帮助您确定最具竞争力的报价。4. 谈判价格直接与供应商谈判价格。不要害怕提出较低的报价，并准备好支持您的依据。考虑使用历史租赁费用作为参考点，或指出供应商提供给其他客户的优惠价格。5. 协商条款除了价格之外，租赁条款也是谈判的关键方面。协商租赁期、续约选项、升级费用和其他条款，以确保满足您的业务需求。6. 争取优惠除了价格和条款外，还可以争取其他优惠。例如，可以要求免费安装、培训或技术支持。7. 保持开放的心态在谈判过程中保持开放的心态。愿意妥协和考虑供应商的观点。通过建立良好的关系，您可以达成对双方都有利的协议。8. 寻求专业帮助如果缺乏谈判经验，可以考虑寻求专业人士的帮助。IT 顾问或律师可以提供指导和支持，帮助您获得最佳的租赁协议。
服务器租赁费用标准
服务器租赁费用的标准因供应商、服务器类型和租赁期而异。以下是一些常见的定价因素：1. 服务器类型不同类型的服务器有不同的租赁费用。例如，专用服务器通常比虚拟专用服务器 (VPS) 更昂贵。2. 配置服务器的配置（包括 CPU、内存和存储空间）会影响租赁费用。3. 租赁期租赁期的长短也会影响费用。短期租赁通常比长期租赁更昂贵。4. 供应商位置供应商的位置也会影响租赁费用。例如，在美国租赁服务器通常比在国外租赁更昂贵。通过遵循这些谈判技巧和了解服务器租赁费用标准，企业可以显着节省服务器租赁费用，而不会影响其 IT 基础设施的性能和可靠性。
企业如何管理好成本(万科+王文金)
房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾：万科财务负责人：王文金 –2003 年11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管理与其信息化管理的问题。
我所讲的仅代表一家之言，来源于工作中的认识与思考，与各地实际情况可能有不一致的地方，欢迎大家共同研讨。
我所讲的成本管理基本上分为四个部分： 第一部分万科成本管理的实践。
万科这些年来，我们现在是按照哪种方式做成本管理的工作，然后我们有那样的思考与观点。
第二部分房地产成本核算，包括核算方法。
第三部分房地产成本管理的信息化管理。
万科在成本信息化管理一些具体做法，及万科房地产成本管理软件（的应用）。
第四部分房地产成本管理的几个个人观点。
大致上就是以上几部分，下面（针对四部分内容与各位）具体谈一谈（个人的一些总结与思考） 1 万科成本管理的实践 1.1 万科的发展与财务管理部介绍 1.1.1 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前，应该向各位介绍万科，因为在座的各位有的可能对万科比较熟悉，也有的并不太熟悉。
万科 1984 年成立于深圳，主要业务是经营录像器材，属于一个贸易型的企业；1988 年公开发行股票， 1990 年深交所上市，1991 年将公司上市募集的资金2200 万元，以破釜沉舟的决心投标一块地，由此迈开了房地产业务的步伐。
现在万科在深交所拥有A 股，还有B 股；在全国15 个城市开发房地产，遍布东北（沈阳、长春、大连、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武汉，“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市；以住宅开发为主，主要在城区，更多的是在城乡结合处进行开发；累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工700 万平米，目前年开发量150 万平米，如果谈到市场占有率，从销售额占全国的比例看，大约是 1%； 目前总资产为 110 亿元人民币，净资产为 45 亿元人民币。
以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情，以及引发的一些思考、还有背景的介绍。
我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作，从1993 年任职到现在，我们部门有哪些职责呢？ 1.1.2 万科财务管理部的架构介绍 1. 财务会计组，主要负责财务会计核算与其他核算，是财务人员的基本职能； 2. 管理会计组，主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等； 3. 综合税务组，负责税务事项与研究等工作； 4. 成本审算中心，负责对接集团范围成本管理事项，做一些宏观综合分析工作，但大量的成本工作还是在一线公司来完成；集团（成本管理）工作主要是规范、指导、监督与资源调动性的工作，由于处在宏观、集团总体层面看，思考性的东西相对要多一点，具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作，在这次研讨会上我就不说了。
还有就是IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内，是部门的一个重要组成。
财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业，我们财务部对于这三大块基本上是（这样安排的）。
财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。
1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。
全球有一个著名竞争学大师迈克尔波特，他来自哈佛，写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》，大家可以买一本来读一读、看一看，我觉得挺好。
他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1. 成本领导策略，以产品成本领先策略为第一类策略 2. 产品差异化策略：即避开竞争策略，做细分市场，不介入主流市场的竞争，这样的话，成本空间要求不是那么的严格。
3. 重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这个方面将技术优势提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，这就是第三种竞争策略。
2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略，由企业根据自己的产品和愿景来选择：企业是想做成什么样的，是做成大的还是小的？如果是做成小的可以选择产品差异化策略，如果是大的，没有成本优势的话，很难做大的。
就是说，如果一个企业是大企业的话，他必定具有某种的成本优势，这就是一个我个人（对竞争策略）的观点与认识。
一个企业要做大，一定有他自己成本管理的优势；如果没有成本管理优势的企业，很难在同行业里面做大的。
我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本，降低成本帮助我们获得什么呢？创造更多一点的利润？更重要在于： 1. 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。
2. 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。
3. 建立和保护企业长期的竞争优势，就是说企业在市场生存必须具有的优势，否则将被人打倒。
从这个角度看，那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。
其实，是你始终一贯地认为，而不是说我今天将成本管理搞好了，按照这个做下去，就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了。
我们认为这样做不符合发展需要，成本管理需要不懈的努力、不断的坚持。
可以举一些成本领导策略型的企业例子，例如DELL 电脑就是一个很典型成本策略型的企业，其建立网上订购电脑的直销方式，使得产品的生产更加有序，节约了大量的营销费用，降低大量的库存成本，因而获得一种很好的（成本）优势。
在电脑市场中，十年前很多的品牌到现在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑，COMPAQ 被 HP 合并，反而 DELL 企业在中国越做越大，其中成本优势是一个很重要的原因。
目前万科用的服务器、电脑大多是DELL 的。
又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号，以平价销售商品。
其背后具有一个强大的成本管理系统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力。
其“天天平价”的模式不是说做就能做到的，需要强大的支持平台， 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做成了世界最大企业。
格兰仕大批量销售微波炉，可以说是一个重点集中策略的企业，它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好，只做微波炉产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将微波炉的（销售量）占到了全球的百分之几十，形成强大的规模经济，价格一降再降，到现在很多的微波炉生产厂家不敢进（入这个行业），因为进去了达不到规模经济，将被吃掉，最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。
所以，对于房地产企业，我想如果是一种短期经营，做完一个项目就撤销，那就可以对成本管理短视一些；如果想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。
搞成本管理是否就是力图省钱，表象大都是这样，但实质不全是，因为光靠省钱，省不出成本管理优势来，成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的 DELL\WALMART 等，今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。
1.2.1 成本的基本认识 一. 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的，财务人员比预算人员对这个更为熟悉，不过也要进一步加深理解。
从成本书中知道，“成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。
”我觉得这概念提炼得很准确： 1. 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。
你不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作就是整个（商品的）成本，这是不对的。
你必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。
比如我所交的税是不是成本范围？很多人喜欢将税收放到完全成本中去，我觉得这种做法就是错误的。
因为所交的税是在生产经营完成后，按法律向政府交纳的（一种费用），它与生产经营里面没有直接的关联，所以税不能放到成本里。
2. 成本是需要补偿的和可控制的，如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或营业外支出里，就别放到成本里面。
成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。
如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也不能称之为成本。
成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。
成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面结果。
比如我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的正面结果；但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。
我们主张追求成绩和宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价；但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。
二. 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看，我要介绍几个与成本相关的基本概念，与各位进行交流探讨一下。
1. 建造成本：指项目的建筑安装成本。
包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。
建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。
2. 开发成本：工业企业都有一个“制造成本”概念，“制造成本”是形成产品实体的那部分成本，从车间出来后进入库房，之后的成本如保管费/运输费都不包括在内了。
那么开发成本指的是什么呢？开发成本相当于制造成本，是形成房地产产品实体的那部分成本，就是土地获得价款、建造成本与开发间接费之和。
3. 完全成本：完全成本是从原材料进来，到销售完成所发生的全部成本。
范围上，是开发成本加上期间费用之和，包括管理费用和销售费用。
但完全成本中不包含营业税金。
因为税金是销售过程中发生的，已脱离了生产经营环节，不能加进来，但是期间费用是主持生产经营所发生的，就应该将它加进来。
4. 项目成本：在万科，当未特别说明时，一般说“项目成本”指的是“开发成本”，既不是建造成本，也不是完全成本。
对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少，而不仅是建造成本。
（与万科的“成本管理部”有相似工作职责的部门）在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部等等，他们部门强调的更多是建造成本，而很少去考虑土地成本、开发间接费等。
而领导作决策、经营测算的时候，依据建造成本是没有太大意义的。
成本包括那些？一个企业需要一个统一的口径，便于工作，否则信息是错乱的。
5 房地产企业如何管理好成本 1.2.2 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么，理解房地产成本的特性才会有利管理工作的进行。
1. 房地产成本构成的复杂性，是与工业企业的成本差别较大地方之一。
房地产成本构成是非常复杂的，在社会上，它是由多种专业结合而成的。
包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分，这些成本的构成是很复杂的，各自有自己的特性，涉及的专业很多。
2. 成本个性较强。
不同项目的成本差异性明显，不像工业企业，产品生产相对固定且常年生产，原材料价格比较透明，人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部，成本构成容易对比。
但是房地产的建筑产品就不行，项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很强，很难进行比较。
如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就会出现很多错误，因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。
3. 市场没有透明的工程供应价格。
工业企业的原料、配件等的供应商市场到现在比较成熟，形成了一个规范、透明的价格体系，价格风险系数小。
目前，工程定价依据还是定额，虽然建设部于2003 年7 月1 日开始实行工程量清单计价，但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格组成比较复杂，人为主观因素影响大，没有一个透明的价格，比如工程用的钢筋，钢筋原材料的价格很透明，但是用到房地产后，还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的一种费用对于各个地方都不尽相同，各个企业也有所不同，人为的因素太大，价格很不透明，对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的时候。
供应商市场没有透明的工程价格，增加了房地产开发商的经营难度，也付出许多“冤枉钱”，增加产品的成本。
4. 成本计算的多次性。
房地产成本是一个巨大的投资，必须进行多次的计算，从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等，组成了成本计算的多次性； 5. 成本核算的难度较大。
因为产品之间的差异性很大，项目之间也有很大的不同，发生的合同也很多，增加了核算的难度； 6 房地产企业如何管理好成本 6. 成本发生的长期性。
房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低的重要因素；房地产使用寿命周期长，产品出售完成后，配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。
1.2.3 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢？在谈到成本定义时，说到一个成本的特征——成本的补偿性，所以无效成本就是无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时会碰到这样的情况，混凝土浇铸时，浇不进去，为什么呢？因为钢筋太密了，钢筋含量太高。
钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的，如果超过了这个度，你每平方米多用10KG 的钢筋，你跟客户说因为此而增加售价，客户能接受付这笔钱吗？如果客户不愿意付这笔钱，那么这就是无效成本。
还有无效成本的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建好一片，但是设计师到现场后，指出这样做是错的，要重新施工，那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看不见，也不愿意接受这部分成本，这就变成了无效成本。
曾有这样的事例，样板房的门锁换了 5 次，第一次领导看了说很难看，于是更换；换了后发现还不如原来的，于是再换回来，再看觉得两次用的都不满意，如此反复，共换了 5 次。
对于墙面刷漆，涂了不满意就铲，铲了再涂，这样的事情在万科早期是平常的事情；即便到现在为止，在万科无效成本的发生还是比较多的。
2. 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段，未知条件多或预见性不够，就可能考虑问题时不会完全想透澈。
因为在未看到实物之前，对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉，设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的，图纸也有可能有错漏。
设计师在施工过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果，要更正错误，设计变更就增加了，一般来说成本也就会随之增加。
3. 容易支付隐性的“冤枉钱”。
在房地产行业，因为“供应商市场没有透明的工程价格”（在“房地产成本的特性”中提到），很多承包商报价时人为因素影响很大，做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样，经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付些不必要的钱，这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。
在结算环节，如果结算人员专业水平不高、或不尽心，也很容易付出不必要的冤枉钱。
4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题，签了一个合同到合同执行完毕，可能不知道应该给施工单位付多少钱，弄不明白其中的关系，为什么呢？因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证，比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚变化后的成本。
施工单位要进行付工程款时，也不知道该付别人多少钱。
如果进度款支付把握不准确，就很容易付超给别人。
工程款付超后，想在结算时追回来那就很难了，因为他（施工单位）可能不来同你核对结算了，或都找出50 个理由告诉你这儿算少了，那儿算不了，导致结算立不了案。
5. 结算成本不准确 房地产企业计算利润时，需要知道一个产品成本，及市场售价，将他们进行对比，简单的说，售价与成本的差额就是利润。
如果连产品的成本都不清楚，那么成本结算时就不准确，计算利润是错误的。
这对上市公司是非常危险的事情，你将利润算错了，如果说好说一点，可以是会计估计的失误，说得不好的话，就是你的会计差错，再说难听点，就是虚报利润，如果到了“上纲上线”这种程度，是一件很头疼的事情。
成本计算错误会给工作带来很多的麻烦，如果计算少了，还必须在下年度中扣减回来，这对下年的利润指标影响很大。
早年万科北京城市花园就有一个案例，当时工程已经完工，施工单位也停工，利润也计算完毕。
但施工单位报帐时，出现了很多项目工程师签的“白条”（变更签证），加起来就有一两千万那么多。
这是缺乏管理的结果，项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱，但缺少审核和事实凭据。
因此，在结算时就会扯皮，利润就不会准确。
6. 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品，大家应该都知道质量成本，所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本，是产品的保证成本。
由此可想到，质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本，像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量不足成本；同样也有质量过剩成本，像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本，这对成本管理的影响也是比较大。
1.2.4 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了好些年了，从过程看，成本管理所用的方法有如下几种： 首先，最早用的是实际成本法，主要做的是将实际发生的成本准确反映出来，这种方法的准确程度最高，所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。
其次，就是标准成本法，就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微差一些。
但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些； 第三，作业成本法。
它指的是将生产整个的过程与步骤分解开，将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算，是否可以进行成本优化的方法。
第四目标成本法。
顾名思义，所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标，然后在实施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订与完善，使其逐渐接近实际成本。
最后就是责任成本法。
责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。
还有，滚动预算法等方法。
从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西，更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成本法等。
9 房地产企业如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程，要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起，先要对成本计算准确，如果成本都算不准确，那么对后面的成本控制就是很虚的东西。
然后就是控制型，简单的说，就是制定一个成本目标，而且能实现它，使得这个目标接近实际发生的成本。
最后，价值创造型成本管理的阶段，此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情，追求的是一种综合的结果，能够创造价值，此过程中可能主动去要求增加成本，因为为了提高产品的品质，争取获取更多的利润。
成本管理到最后就是事情的正面而不是反面，它在帮助企业获得产品更多正面的结果。
10 房地产企业如何管理好成本 1.3 万科成本管理模式基本构架 1. 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。
责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人；（3）评价标准；（4）评价人 1) 责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为。
2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。
怎么样是分工呢？在万科大体上设置如下部门： 成本管理部：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部：工程进度、质量；配合作好销售包装、开展工作； 工程管理部：质量监督、供应商管理与技术方案； 规划设计部：设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工，不过各个企业的分工不尽相同，比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门，有的公司将项目经理部设为一个项目公司等等，具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部门。
11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容（1）——要素概括 上述表中，将建造成本的责任目标分为4 项，可以用买杯子的过程来说明。
比如你想用一个杯子来喝水，你试图控制买杯子的成本，首先你必须确定你是买玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等（相当于建造内容、建筑形式合理化）， 如果你确定买一个玻璃杯，你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料（相当于结构指标的控制和工程选材 ）；确定这些后，你将面临一个问题：如何以低价买到这个杯子(如何获得竞争性低价)，你可能需要打电话咨询价格或者跑很多商店去问，当得知那家商店的杯子最便宜后，你得决定如何去买这个杯子（相当于现场成本管理），比如谁去买？如何去，打的、坐公汽还是步行？ 以上一系列选择都需要正确策，你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。
我们搞房地产也是这样控制成本，造大楼如买杯子。
责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形式合理化设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念： 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。
比如，要盖一栋楼最合理花费的成本是200 万，那么200 万就是目标成本。
动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。
动态成本可以说是实际成本，但不是最后成本。
例如，确定了建一栋楼目标成本为200 12 房地产企业如何管理好成本 万，那么在实施的过程中，就要随时根据实际情况估计成本将如何变化，有可能估计 205 万元，因为方案有变化，也有可能估计为 198 万元因为水泥降价了，也可以估计为210 万元也不要紧，重要的是随时都作这个估计，把波动程度把握好，及时作出行动来调整，任何时候都不允许说：我不知道项目成本是多少，一定要有一个动态成本的概念。
2) 管理原则： 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。
这对于成本管理的好坏是很重要的。
3) 管理工具：动态成本反映系统平台——成本指标数据库。
4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程，可以分为六个环节。
首先，在新项目发展阶段，需要做成本估算，我个人认为，每个公司都会去做，不同的是考虑的方式可能不一样；项目取得土地后，需要进行项目的规划设计，完成设计后，就要进行第一次目标成本的测算，根据估算以及对市场的判断，测算出项目的成本；规划设计完成后，进入一个扩充设计阶段， 对规划设计进行完善、补充，定出产品标准，此时需要进行第二次的目标成本测算；到了施工图设计阶段，在万科，目标成本是再施工图预算基础上编制，目标成本基本已经定型。
目标成本形成后，接着就是执行过程，也是动态成本控制的过程。
在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后，工程进入施工阶段，需要进行施工组织与材料采购，此时就有实际成本的发生（动态成本），需要将动态成本与目标成本进行比较，动态成本是高了还是低了，并找出原因进行总结与给出优化措施；竣工结算阶段，将实际共发生的成本与目标成本比较，进行总结分析，得出一些实施的经验与教训。
以上就是一个目标成本实施的过程，目标成本是一个朴素的成本管理思想，各行各业都在用，房地产也适用，非常见效。
因此，我主张各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨，通过目标成本约束部门与个人，让公司或者团队有一个共同的目标，并清楚地告诉他们目标是什么，激励他们。
5) 作业过程管理： 目标成本制定完后，在实施过程中，要注意作业过程中每个环节的控制，这是很关键的。
作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的；保证每个作业程序是合理的、有效的，实际上可以将它与作业成本分解联系起来，只不过不将作业成本管理作为作业成本，因为在作业计算当中，没有计算每个作业的成本责任是多少，但是要知道每个作业的优化办法的内容。
1.3.1 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时，要通过什么方法来进行成本控制呢？所要控制的内容是什么？最终要达成什么样的事情，即是说我们的任务是什么呢？我觉得进行新项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。
也可以这样解释，在进行新项目发展时，你必须将成本计算比较准确，而且要做到谨慎、客观与全面，才不至于拿错一块地，做出错误的决策。
在房地产界，拿到一块地到最后不赚钱的例子很多，甚至亏大钱的人也很多。
这主要是在新项目发展时不谨慎造成的。
我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢？我个人认为有如下控制要点： 1. 要具有
销售部降本增效方案
销售部降本增效方案
销售部降本增效方案，我们的工作生活已经告一段落了，在这段时间付出的辛苦，一定让你在工作中有了更多的提升！制定一份销售部降本增效方案总结吧。一起来跟随我来看看吧！希望能够对你有所帮助呢！
销售部降本增效方案1
销售部降本增效方案一
一是降低物流制度成本。
从完善证照和许可办理程序、科学推进治理车辆超限超载工作、维护道路货运市场正常秩序、优化城市配送车辆通行停靠管理、推进通关便利化、深化铁路市场化改革等方面，进一步深化“放管服”和制约物流降成本的关键环节改革。
二是降低物流要素成本。
从保障物流用地需求、完善物流用地考核、拓宽融资渠道、完善风险补偿分担机制等方面出实招硬招，进一步推动解决“融资难”“用地难”等制约物流降本增效的突出问题。
三是降低物流税费成本。
深入贯彻落实党中央、国务院决策部署，从落实物流领域税费政策、降低公路通行成本、降低铁路航空货运收费、规范海运口岸收费、加强物流领域收费行为监管等方面，进一步加大物流领域减税降费力度。
四是降低物流信息成本。
从推动物流信息开放共享、降低货车定位信息成本等方面重点发力，推动解决近年来物流企业特别是公路货运企业反映的“信息成本高”问题，为物流信息互联互通和智慧物流发展创造更好条件。
五是降低物流联运成本。
从破除多式联运“中梗阻”、完善物流标准规范体系等关键环节入手，推动物流设施高效衔接，促进多式联运发展。
六是降低物流综合成本。
从推进物流基础设施网络建设、培育骨干物流企业、提高现代供应链发展水平、加快发展智慧物流、积极发展绿色物流等方面综合施策，补短板、强弱项，将物流降成本工作向纵深推进。
销售部降本增效方案二
一、加大形势任务宣传教育的力度，引导职工牢固树立危机意识、成本意识和职责意识
2012年，xx厂将透过广泛深入地开展 企业有困难，我们怎样办 大讨论活动，使职工能够正确认识当前形势，群策群力降本增效；透过向郭明义、邢贵斌、蒋东明等先进人物学习活动，引导职工立足岗位，敬业奉献，不断提高点检维护的管理水平和科技含量，让 勒紧裤带、过紧日子、精打细算、降本增效 的经营理念成为每一名xx人的共识。
二、持续推进安全标准化工作，引导职工牢固树立 安全是最大的效益 的理念
2012年，xx厂将透过持续完善和落实安全标准化工作，尤其是推进职工操作标准化，狠反 三习四违 ，实现全年安全生产，杜绝一切安全事故的发生。
要教育职工越是在形势严峻的时候，越要抓好安全生产，引导职工牢固树立 安全是最大的效益，安全是保证和巩固我们劳动成果的前提，没有安全就没有效益 的理念。
进一步强化 预防式养护维修 的工作模式，实行精检细修，将隐患和缺陷控制在萌芽状态
2012年，xx厂将透过强化 预防式养护维修 的工作模式，加大职工技能培训的力度，提高职工操作潜力，在日常工作中做到精检细修。
同时透过日常的线桥质量检查和每半年一次的全方位质量状态评定工作，将隐患和缺陷控制在萌芽状态，最大限度地减少材料备件的消耗，明年的目标是在今年的基础上降低材料备件费用200万元。
四、深入开展形式多样的 降本增效 劳动竞赛，做到既抱西瓜、又捡芝麻
教育职工从节约一滴水、一度电、一个胶垫、一根道钉、一块垫板做起，坚决做好节能降耗工作，杜绝跑冒滴漏现象的发生，做到节约能源，人人有责。
要加大修旧利废工作力度，有重点地透过设备改造、轨型升级等渠道，将可再用材料备件转用于料场、腐蚀严重区域的设备改造上。
2012年计划透过以置换钢轨升级既有线路等形式创效500万元。
充分调动职工安全保产的用心性，在完成正常维修保产任务的前提下，用心组织自修工程
目前，xx厂一线线路维修工仅有不足240名，稍有难度大些的补修作业，单个点检区便难以为系。
为此，2012年，我厂将透过就近划片，强弱联合的方式，大力实施点检区联合作业。
同时，充分调动职工的用心性，在完成正常维修保产任务的前提下，提高自修工程份额，在今年克服费用紧张困难完成自修产值近200万元的基础上，明年计划完成400万元。
大力实施立题攻关，提高铁路设备运行潜力，努力实现本质上的降本增效
为破解重载铁路道口这一长期困扰我厂维修保产的难题，今年以来，我厂用心组织立题攻关，完成了六处重点道口的结构改造，思考人工费单价上涨的因素，直接降低维修成本达67。
2万元，道口改造的投入三年之内就能够收回。
另外，辙叉线上焊补及我厂年初组织的砼岔枕道岔的研发等项目的逐步实施，也必将为长远的.降本增效工作奠定坚实的基础。
充分协调利用好公司材料备件库存及我厂生产周转物资，努力实现仓储物资的良性流动
首先要结合维修保产实际抓好盘活库存工作，努力减少生产周转物资，尽快消灭 死库存 ；其次要充分依托公司库存，做到合理匹配和耗用，使公司库存物资与厂管生产周转物资相互调剂、相互补充，实现物流效益最大化；第三要继续协调好废钢置换60kg/m钢轨工作，充分挖掘xx内部资源，实现潜创效，以弥补材料、备件费用的不足。
严格实施全面预算管理，实现安全保产与成本控制的最佳结合
待2012年预算经公司批准后，及时分解到各车间、部室、班组，构成 千斤重担大家挑，人人身上有指标 的降本增效格局；厂部也将实施成本计划与生产任务一同下达、执行状况及时通报、对存在的问题及时分析，并责成相关车间、部门及时整改，确保难题及时破解，实现安全保产与成本控制的最佳结合。
九、充分发挥党组织的引领作用，大力开展 降本增效、创先争优 活动
要求各车间党支部围绕降本增效，用心开展立题攻关活动；厂纪委将透过组织纪检巡视员对各车间、部室落实成本预算状况进行督导检查，搞好降本增效的效能监察，堵塞管理漏洞；全体党员要透过 降本增效、对标领航 活动，查找降本增效的差距和不足，进一步提高工作潜力和业务水平，为职工群众做出表率。
销售部降本增效方案2
销售部降本增效方案三
一、优化设计，在工程项目前期做好成本控制
成本是竞争的基础，是利润的直接来源。
在水泥工程建设总承包发展历史中，降低成本是许多重大技术革新的动因。
在人力成本、原材料价格、物流费用等不断攀升的状况下，对标挖潜、优化工程设计已经成为水泥工程企业降本增效和降低成本的重要抓手。
设计是工程项目的灵魂，设计优劣直接关系到项目的成本、质量、进度等各个方面。
作为公司主业之一的工程设计，也是管理提升活动的重点之一。
公司确定了以 规范并创新设计理念，加强并深化项目精细化管理 为目标，推进执行的制度化和标准化等多项举措并行，提高设计质量和技术优势。
对设计部门的12个专业，公司从人员配备、任务安排、出图数量、设计经理职责、绩效管理、标书编制、合同管理、咨询报奖、设计备案等多个方面分别进行对标分析、swot分析，提出了三条提升设计管理的重要方向。
设计所联合设计管理部门透过召开 工程建设项目存在问题的整理与分析专题 、 规范并创新设计理念，提升设计管理专题 等十余次专题会议对公司各项业务进行制度梳理、行业对标，查找自身短板和瓶颈问题，寻求解决途径，用心进行整改，为明年最终完成集团全面管理提升活动的要求打下了坚实基础。
今年以来，分别组织对蒙阴广汇项目、华润水泥（方山）项目以及伊拉克grd进行优化设计，大幅降低了工程造价。
二、创新物流模式，物流成本显著降低
物流成本构成我公司epc工程建设的主要部分。
在国家政策允许的范围内，争取出口退税，节省税金1035万元。
创新物流模式，改善原先总体发包货代的方式，将项目的全程物流工作按照流程分成国内港口、海上运输、国外清关运输三个节点，进行分别控制。
目前已建立连云港为国内基本港，货物可免费堆放30天。
与四家船运公司直接建立战略合作关系，争取最低的海运价格。
三、多种措施，工程管理成本大幅压缩
我公司工程部把分包合同签证管理与开源节流工作结合起来，制定了在分包合同管理、项目收尾、现场费用开支等多方面开源节流的工作措施。
针对现场工程签证中存在的问题，重申务必按照公司有关工程签证规定执行，严格把控审核关。
工程部责成项目部对设计变更、现场原因等引起的工程量变化及分包合同范围外的施工资料，务必核实其真实性、时效性、合规性，按公司规定的现场工程签证完整程序予以确认，做到事实清楚、数量准确、程序完整、费用精确等。
工程部组织专业人员认真研读公司 分包合同结算管理办法 ，认真审核结算书，严格把好费用关。
要求在与分包商的结算谈判前，要做好事实核定工作，决不轻易让步。
ycc项目上报铝合金门窗费用为227万里亚尔，经工程管理部仔细排查梳理，按照新增子项增加门窗、设计变更增加门窗、业主要求导致及已经安装但后期损坏增加，审批费用为24万里亚尔。
汇率按照1。
68，核减费用341。
04万人民币。
工程部责成现场项目部每月定期上报固定资产台账，责成项目部对现场固定资产进行清点、保养和入账，规定项目部撤场时，做好剩余机具材料转运工作。
为了进一步加速项目收尾工作，工程部对进入工程收尾阶段的项目，在人、材、物等方面的后期资源投入进行详细核实、合理控制。
为防止项目无限制滞后或延期无期限的现象发生，工程部有重点规定了结束期限，支持在项目所在区域进行资源整合调配。
对项目部现场办公费（包括水、电、气、油等费用），责成项目部制定节能（包括节水、节电、节油等）节流的计划，按照项目部指标额度进行把关。
四、深挖潜力，采购成本大幅下降
为深入贯彻落实公司关于全面开展管理提升活动的相关要求和部署，及根据5月28日公司管理提升活动第四次会议的具体安排，采购部全面启动 全面开展管理提升活动 。
在全部门组织开展 找差距、转观念、促提升 的活动，客观、准确地找出本部门在采购管理中存在的突出问题和薄弱环节，解决部门管理的短板和瓶颈问题。
在第一阶段有效提高采购工作效率，降低采购成本，控制采购质量。
透过对采购工作方式方法的改善和提高，采取纵向、横向对标和不一样项目的同类设备集中采购等手段，使采购质量有了提高，采购成本有所下降。
提高了工作效率，满足工程进度计划更有效的实施；增强了采购专业化水平。
透过管理提升活动，我公司采购成本大幅下降，例如：蒙阴广汇2 5000t/d总承包项目，公司在项目执行中，透过采购经理负责制与专业采购组相结合的方式，结合管理提升活动，只用7个月就完成了采购工作，大大地提高了工作效率。
而且在保证所采购设备质量的前提下，与采购指标相比节约采购费用13%。
在国外设备的采购中，尽量进行集中采购。
透过对莱歇立磨的集中采购和专业化采购，使dangote新项目的立磨采购费用相对于老项目下降7。
89%，节约费用约560万欧元。
在ibese3 4线的石灰石堆取料机采购中，比较以往的项目采购数据，结合今年国内外的市场状况，透过细致和耐心的工作和谈判，使该设备采购价格比老线下降12%。
五、从点滴抓起，后勤管理突出 省 和 降
（一）加强宣传，用心动员，降本从点滴做起。
公司领导重视，各部门用心响应，降本增效工作始终紧扣主题、重点突出，广大干部职工用心参与、反响热烈，对我公司降本增效工作起到了很好的教育宣传和实际推动作用。
我公司灵活运用各种宣传方式，如电子屏幕宣传、公司内网宣传等宣传载体，普及节约理念，营造舆论氛围，充分发挥舆论的导向作用。
进行主题宣传，营造节约氛围。
公司后勤保障部用心发挥监督作用，定期通报下班不关电脑和空调的行为；发挥办公自动化设备的作用，网络办公，电子方式传输文件，减少纸质文件的传递，提倡纸张双面打印或复印；严格执行派车制度，加强车辆使用管理，鼓励多部门联合用车，降低车辆使用费用；对空占的通讯电话及时清理，暂停付费；降低礼品、接待酒水等标准。
（二）减少电子设备浪费及空置，提高信息化设备使用效率。
我公司信息档案部群策群力，将公司降本增效工作充分体此刻公司信息化的管理方面。
例如：进行机房虚拟化建设，虚拟化让计算资源得到充分利用，让企业更加绿色。
透过虚拟化技术，将原有的30台服务器整合到10台，每年可降低40%左右的电力费用，以及额外的配件质保等服务费用，节省了今后继续购买、更换各类服务器设备的费用。
选取性价比高的品牌笔记本、台式电脑，不一味追求品牌。
同时，信息档案部提醒各部门注意节约，纸张推荐双面使用。
硒鼓等在打印出现不太清晰时可取出摇晃后放入继续使用。
部分耗材可维修后更换使用，对部分耗材进行维护、鉴别后继续使用。
移动硬盘等存储介质，为避免闲置设备的浪费，可重复发放使用。
苏州公司重点检验和规范工作流程，在 降 字上见功夫，在 增 字上想办法，用心拓展盈利空间，推进重点领域管理创新；为给企业 增效 ，公司在抓好主业的同时，也用心对新产业进行探索，目前南京公司主要履行好与国外业主的保产和技术服务合同，1-9月已经实现销售收入831。
56万美元；苏州公司承接了伊拉克scp3期保产合同和苏莱曼电厂的扩建工程，1-9月已经实现销售收入1。
8亿元人民币，并在努力开拓非水泥行业工程建设；邯郸公司主要实施水泥生产线维护和钢构制作，1-9月已经实现收入2190万元；南京公司加强与政府主管部门沟通，争取政府相关奖励奖金约1000万元。
邯郸公司采取多种措施提高自有施工装备的使用率和完好率，严格控制外租装备数量，严禁新购装备，合理调配装备使用，从提高周转率和日常使用率入手，努力提高装备使用率，降低闲置率。
一年来，在确保了施工项目正常运行的同时，装备使用过程中的增效降本收到了必须效果。
7月底，邯郸公司召开了主旨为 开源节流、降本增效，努力提高企业盈利水平 的项目管理研讨会，会议重点对制约实现效益的工程成本管理、自有装备管理、员工队伍管理、应收账款等突出问题进行了剖析，制定了相应措施并加以落实。
用心探索新的施工管理模式，在确保安全、质量与工期的前提下，力争用最少的投入，取得经济效益最大化。
降低成本是个持续的过程，也是应对市场变化的需要。
管理提升、降本增效无止境，成本控制是企业发展的永恒主题，全面开展管理提升活动是一项事关公司长远发展的重要工作。
在今后的降本增效工作中，公司将按照国资委和集团管理提升活动要求和《中材国际（南京）全面开展管理提升活动实施方案》继续推进此项工作，持续推进公司 降低成本，向管理要效益 的活动。
精心制定改善方案，细化改善措施，层层抓好落实，确保管理提升活动取得实效，全面提升管理水平和发展质量。
同时，用心促成员工转变思想，与企业荣辱与共，努力把公司建设成为核心业务领先，具有国际竞争力的一流工程公司。
销售部降本增效方案四
（一）减员增效降人工成本
人事科负责**年，在**年底用工总额基础上减员**人，单位产品人工成本较**年下降*%以上。
实现降本增效**万元。
考核细则：每减员一人按**万元/年（**元/月）计算，规费比**年减少部分据实计算。
1、 严格控制用工规模。
通过精减科级机构设置、优化岗位设置、探索技术维修人员集中管理等方式，压缩用工规模，严控新进人员数量，稳妥清退到期劳务用工，在*年人员基础上，*年力争减员*人左右，使用工总数控制在*人以内。
2、 完善用工管理机制，盘活企业用工存量。
自然减员补充严格执行集团公司“出五进一”政策，二级机关、后勤服务及非主营业务人员只出不进。
同时实行“增人不增工资，而且扣减工资总额；减人不减工资，而且奖励工资总额”的激励约束机制，确保用工总量不反弹。
3、 疏通人员退出渠道。
完善内部退养、离岗歇业机制，有效分流临近退休或因伤病等确有工作困难的员工，提高运行效率。
4、 争取保险规费的优惠，减少非正常人工费支出。
（二）精益生产降成本
生产科负责，提高基层单位成材率、降低防腐主材、装车主材的消耗，降低机物料、能源消耗；减少和杜绝生产线重复劳动，提高设备完好率，全年实现降本增效 * 万元。
考核细则：主材节约按*元/吨计算，防腐、装车主材及机物料、能源节约据实计算。
1、 集中生产集中休息。
严格按照合同或客户需求组织生产，避免超合同或超指令生产，减少产品积压。
在保证客户需求的情况下，合理配备班组，尽量做到集中生产集中休息，降低生产成本。
2、 合理降低生产材耗，降低产品加工成本。
优化生产工艺参数，优化原料卷重和切割，严格控制非合同管产出率，提高一次通过率，加强能源消耗管理，切实降低材料及能源消耗，单位产品卷板主材在*年考核指标基础上下降*公斤，实现降本*万元；单位产品可控费用较*年同口径下降*%以上，实现降本*万元；充分利用政策，减少能源费用支出，实现降本*万元。
3、 优化仓储倒运环节，降低生产物流成本。
充分利用现有库房场地资源，规范钢管、原料堆放标准，优化倒运方案，减少短途倒运次数，降低场地租赁和倒运费用，总体费用不超过*年支出总额。
4、 加强设备管理，提高设备利用率，控制设备维修成本。
通过加强设备“十字”作业及日常巡检，减少设备故障，全年设备维修成本在*年基础上下降*%。
5、 精益生产过程管理，班作业时间力争达到*分钟。
（三）提升销售管理降成本。
销售部负责，通过控制营销成本、库存成本降低费用，实现降本增效 250万元。
考核细则：卷板壁厚公差控制有效而节省的资金据实计算（以订单技术条件规定的卷板采购标准中间值为准），资金占用费比预算节约的部分据实计算。
1、 向采购价格要效益。
在保证质量与交货期的同时，*年，卷板原料平均采购单价在招标价基础上降低*%以上，实现降本*万元。
继续做好卷板的合同评审及技术谈判，根据标准重点抓好壁厚公差节省采购成本*万元。
2、 向库存管理要效益。
结合*年预计订单情况，确定合理确定卷板最佳库存量；合理制定采购批次，优先代用现有库存原料，压缩库存原料占用资金，*年压缩*年及以前年度原料库存（*吨）的*%以上，即控制在 *吨以内。
3、 优化采购付款方式。
在卷板采购比价的基础上，加大银行承兑汇票和“商信通”使用，*年，卷板原料承兑汇票支付比例不低于*%。
4、 提高产品发运结算效率。
*年，成品产销率不低于*%，及时签订供货合同，产品发出后及时督促中转站或客户办理验收。
遇到合同需变更等影响结算时，销售部门应加强与客户沟通，尽快完成变更手续，缩短结算时间，提高结算效率。
5、 加强欠款回收。
*年及以前年度欠款回收率不低于*%，*年当年货款回收率不低于*%，*年应收账款周转次数较*年提高*次以上即（*次）以上。
6、 清理盘活库存占用资金。
清理库存原料和成品，对可代用原料及时组织代用，择机处置无法代用原料和成品，盘活存量资金。
压缩以前年度成品库存（*吨）的*%以上，即控制在 *吨以内。
7、 提高订单质量， 西南油气田市场一根管子都不丢，社会市场占有率有所提升。
8、 加强销售费用的管控， 减少不必要的费用支出。
9、 优化运输方式及结算方式，减少运输费用及税费。
运费单价在*年运费单价基础上下降*%。
（四）优化物资采购降成本
物资采购部负责，通过提高供应商服务保障、提高采购质量、降低库存、规范招标及废旧物资销售等方式降低采购成本。
全年实现降本增效*万元。
考核细则：采购资金占用费及物料采购成本比*年节省的部分据实统计。
1、 向采购价格要效益。
加强招标管理，降低采购成本。
在保证质量与交货期的同时，防腐材料和其他集中采购物资价格比*年降低*%。
2、 向库存管理要效益。
推行零库存，提高物资周转率，减少资金占用。
严格控制非生产性物资储备，防腐涂料和辅料库存比*年（*万元）压缩*%以上。
3、 优化采购付款方式。
在物资采购比价的基础上，防腐涂料承兑汇票支付比例不低于*%，其中商业承兑汇票支付比例达到*%以上。
4、 严控二级计划的审批， 按预算采购物料。
服务器托管需要那些准备
需要注意哪些方面呢？速度——首要考察点，速度是您选择服务器租用、服务器托管提供商的基础。
没有速度的服务器是垃圾服务器，购买之前，仔细考量，最好进行测试。
要看一看他们的光纤多少，接入的位置在哪里等等。
价格——速度确定没问题了，还要比较一下价格，优秀的公司会采取先进的技术降低运营成本，来满足客户需要，而且还会推出一系列活动啊，优惠啊之类的。
如有七年服务器经验的品牌公司时代互联，近日就有深圳、东莞地区服务器8折优惠，以及免费赠办3000元ICP经营许可证的活动。
当然了，服务器本身价值就很高，那些价格非常低的，你就需要多留心一下了。
资质——价格的高低不是选择的决定因素，服务商的资质是必须要看的，他获得哪些资格，哪些奖项，有多少年的经验。
这个一般在网站上都会有写的，当然有资历的，经营的年数越多，越说明实力。
奖项虽然不能完全说明问题，但也在一定程度上也能表明企业的实力。
服务——谁都无法保证自己的服务器永远不会出现任何问题，有问题不怕，只要服务商能24小时待命，随时准备解决。
曾经有朋友做过一次实验，他们租用了时代互联的服务器，1个月没有重新启动，但一次凌晨3、4点打电话过去要求重新启动，结果几十秒就搞定了，这样才放心的购买使用。
