在当今不断发展的技术格局中，基于订阅的服务器成本模式正变得越来越流行。这种模式提供了灵活性、可扩展性和财务可预测性，使其成为企业考虑的有利选择。
基于订阅的服务设计模式
基于订阅的服务设计模式是一种按使用付费的服务模型。客户订阅一项服务，并按月或年支付费用，以访问该服务的功能和资源。
在服务器成本模式的背景下，基于订阅的方法意味着客户可以根据其需求和使用情况按需支付服务器资源。这意味着企业可以避免为未使用的容量付费，并根据其业务增长或减小而轻松调整其服务器使用情况。
灵活性
基于订阅服务器成本模式的主要优势之一是其灵活性。在传统服务器模型中，企业必须预先支付固定数量的服务器容量，无论他们是否需要它全部。
相比之下，基于订阅的方法允许企业在需要时按需扩展和缩减其服务器使用。这为企业提供了管理服务器容量需求的灵活性，并避免支付未使用的资源的费用。
成本优化
基于订阅的服务器成。通过按需支付服务器资源，企业可以避免为未使用的容量付费。
基于订阅的方法通常提供透明且可预测的定价模型。这使企业能够准确预算其服务器成本，并根据其业务需求和财务目标进行计划。
财务规划
基于订阅的服务器成本模式使企业能够更好地进行财务规划。通过按月或年支付固定费用，企业可以消除传统服务器模型中与资本支出和长期合同相关的风险和不确定性。
基于订阅的方法提供了更好的成本控制，使企业能够管理其服务器成本并避免意外费用。
使用场景
基于订阅的服务器成本模式适用于各种使用场景，包括：
- 季节性业务：在业务需求随季节或市场波动而变化的企业可以从基于订阅的方法中受益，因为它允许它们按需扩展和缩减服务器使用情况。
- 快速增长的初创企业：快速增长的初创企业可能需要灵活地扩展其服务器容量，而基于订阅的方法可以提供这种灵活性，而不会出现前期资本支出。
- 多云战略：混合使用多个云提供商的企业可以使用基于订阅的服务器成本模式来管理其跨不同云平台的服务器成本。
- 应用程序现代化：在应用程序现代化计划中，基于订阅的方法可以提供灵活且可扩展的服务器基础设施，以支持云原生应用程序和容器化工作负载。
结论
基于订阅的服务器成本模式为企业提供了灵活性、成本优化和财务规划的好处。通过按使用付费，企业可以避免为未使用的容量付费，并根据其业务需求和财务目标调整其服务器使用情况。
在不断变化的业务格局中，基于订阅的服务器成本模式为企业提供了管理其服务器成本和响应不断变化的技术需求的有效方法。
ERP是什么？
什么是ERP？ ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写. 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革 2．企业管理班子要取得共识 3．ERP的投入是一个系统工程 4．ERP的实施需要复合型人才 总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。
要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防 企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。
在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。
如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险 通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。
对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。
归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不合理； 2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误； 3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1．战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。
ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。
ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。
硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。
有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。
不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。
部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。
目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。
流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。
设计控制环节时，要兼顾控制和效率。
过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。
而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。
但这并不意味着项目评估不重要。
相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。
正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。
目前普遍存在着忽视项目评估的问题。
忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。
这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。
目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。
因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。
诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。
缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。
近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。
企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。
未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。
如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
四、ERP应用成功的标志 ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量： 1． 系统运行集成化： 这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。
只有集成一体化运行起来，才有可能达到： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率； 减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化： 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。
ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标： 企业竞争力得到大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化： ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。
如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。
在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。
企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化： 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。
为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。
这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的 企业中引起那么大的反响。
而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又 一个的高潮。
然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题： 1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的 差距； 2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么 呢？ 我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如 下： 1、 超越了MRP－II的范围和集成功能； 2、 支持混合方式的制造环境； 3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效； 4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想 是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支 持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所 有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成 本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围 和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。
然而，在 Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的 东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。
这个时候Gartner Group的概念在实 际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了： 1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方 法为一体的综合管理应用体系； 2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳 的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了 各个不同行业的企业； 3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正 具有智能化的管理控制系统； 4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的 应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共 享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业 务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能： 1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系 列的建模手段和方法； 2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式； 3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台， 要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他 有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的 有逻辑的集成； 4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反 向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流 要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的 三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的 工作流控制等。
6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意 采集和编排。
7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实 现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是 自动生成的。
8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工 单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使 用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理 是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。
当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上 的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。
但企业必须记住，项目的主人是企业 自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所 以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只 有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。
一个成功的ERP的实施支持，必需包含有 一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段： 1. 基础建设 2. 引进观念 3. 业务重组 4. 系统运用 5. 持续完善 六个步骤： 1. 方案规划 2. 项目组织 3. 全面培训 4. 原型定义 5. 数据准备 6. 系统切换 这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功 对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。
因此对于信息化 的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想 这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬 件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发 的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信 息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成 本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化 的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而 使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过 程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式 也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大 大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的 拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱， 却造就了一个吃钱的系统。
那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入 的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以 明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的 结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了 MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务 处理过程的评价。
但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的 根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资 金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的 评价。
因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也 就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。
在这 套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。
对于那些市场较成 熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业 务成本的降低。
对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这 些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。
对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全 面、高速和标准化的管理流程。
通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基 点，和一个总体目标。
事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业 战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活 度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业 务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应 管理等。
关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、 培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡 量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与 度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合 作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。
ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上 不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。
而对于产品的供应商和咨询服务的提 供者而言，现在更为重要的是提供给使用者
什么是Saas，Pass和Iass
Iass，Pass和Saas，这几个术语在云计算领域中分别代表了基础设施即服务、平台即服务和软件即服务。
它们是构建现代应用和服务的基础，通过选择合适的云计算服务模式，企业可以显著提高效率和灵活性。
接下来，我们以搭建网校平台为例，深入了解Iass、Pass和Saas之间的区别。
当考虑通过MeEdu开源系统搭建网校平台时，首先需要考虑的是服务器资源。
通常，企业有以下几种选择：购买实体服务器、租赁云服务器或直接使用云平台提供的服务。
实体服务器虽然提供直接控制权，但成本较高且管理复杂。
相比之下，云服务平台的出现，特别是Iass（Infrastructure-as-a-Service）模式，简化了这一过程。
Iass服务允许企业租用服务器、存储设备和网络设备，无需自己维护基础设施。
通过Iass，企业可以将服务器、存储和网络资源作为服务购买，就像购买任何其他商品一样。
因此，租服务器实际上就是购买Iass服务，操作简单且成本效益高。
接下来，让我们将注意力转向网校平台的具体功能实现。
在设计网校系统时，可能会遇到视频线上点播的需求，例如视频上传、转码、加密以及播放速度调整等。
面对如此复杂的任务，企业通常需要投入大量的时间和资源来自行开发这些功能。
然而，现代云平台的出现改变了这一局面，它们提供了专门的媒体服务，如Pass（Platform as a Service）。
Pass服务提供了强大的工具和接口，让开发者能够轻松实现视频存储、播放加密、转码、清晰度调节等功能，而无需从头开始构建所有功能。
这意味着，企业可以将视频播放功能外包给第三方服务，专注于平台的核心价值，从而提高效率并减少成本。
在实现线上售卖课程时，支付功能同样是一个重要环节。
企业可以选择调用第三方支付系统的Pass服务，实现便捷、安全的支付流程。
这样不仅节省了开发成本，也确保了支付过程的稳定性和安全性。
最后，我们讨论了Saas（Software as a Service）模式，它代表了一种通过云平台租赁软件的新型服务模式。
在Saas模式下，企业无需购买和维护昂贵的软件许可证，而是通过订阅服务的方式，访问云端提供的应用。
这一模式广泛应用于各种行业，从云笔记、云记账到企业级的云财务软件、云办公软件，以及理发店、饭店使用的云会员管理系统等。
综上所述，Iass、Pass和Saas是云计算领域中三种不同的服务模式，它们为企业提供了构建高效、灵活和成本效益高的应用和服务的基础。
通过选择合适的云计算服务模式，企业可以根据自身需求和资源，实现资源的最优配置，提高运营效率，并专注于核心业务的创新与发展。
什么是服务设计
服务设计是指服务企业根据自身特点和运营目标，对服务运营管理作出的规划和设计，其核心是完整的服务包与服务传递系统的设计。在国民经济中，服务业长期以来处于被人们忽视的地位，是在整个世界经济中为人们所理解和认识最少的领域之一。然而，没有一种产业可以在缺少服务业的条件下得以生存。最近的时间里，许多学者、经济学家、决策者等都把注意力集中到了从基于产品的工业向基于服务的工业转移上来。尽管如此，由于服务本身的复杂性和缺少相关的定义(例如，服务的类型很多，包括面向信息的服务，面向产品的服务，以及面向地点的服务等。每种不同类型的服务又通过采取人一人、人一机、机一机等方式来实现B—B或B—C的服务模式)，对服务的理解、分析和建模仍然没有完整系统的理论和方法。现有的面向方法论层面的服务研究主要包括：(1)服务基础理论；(2)服务国际化；(3)服务设计；(4)服务创新；(5)服务中的技术研究与应用；(6)经济转变过程。其中，对服务设计来讲，应当特别指出的是，研究报告表明需要对人类和社会交互活动知识的进一步获取和理解。这是因为，服务被认为是一项“人”的活动。在服务的定义中，对服务提供者和客户双方这一方面的考虑也成为服务系统设计区别于产品设计本身的一个重要特征。研究表明，当今社会正在进入体验经济的时代。产品和服务是在一个阶段性的体验过程中出售的。而这一过程需要识别、定义和设计一个体验主题和印象。这一理论无疑对服务设计的概念有了很大影响。在服务设计过程中，需要考虑使用何种方法更好地创建一个服务体验和创新的过程。1.服务的定义对服务的定义有很多，这里给出如下定义：服务可以被定义为隶属于某一经济单元的人或产品状态，由于其他经济单元中个体活动而发生的改变。服务首先被强调是一个过程，而且是由三个主要元素组成的三角形结构：A．服务提供方；B．客户／使用者；C．传递的实体(下图)。从定义中可以看出，服务是一个过程，或者更确切的说，是一个以实现成功的共同性转变作为输出结果的运营活动。这一定义着重强调了服务的生产性概念，但定义中提到的服务关系、相互作用以及运作活动等对使用服务设计方法创建一个服务是比较合适的。同时，服务同制造产品之间也有明显的不同，具体表现为：(1)客户接触：对服务来说，生产和消费过程往往是同时发生的；而对于制造产品则是分离的。(2)质量：制造产品的质量有具体量化的标准；而服务的质量大多是品质性的，很少有量化的衡量尺度。正因为如此，服务中存在着更多的不确定性，其质量也更加难以控制，大多数情况下会取决于提供服务的个人。(3)无形性：制造产品是切实可以触摸到的；而服务则是无形的，能感觉到的只是服务的结果。(4)存贮性：由于服务大多是无形的，通常服务是不可保存的。2.设计的定义在我们实际生活当中充满着各式各样的设计。Wikipe—dia定义设计是一个为产品、结构或系统产生、发展计划的过程。事实上，设计要比做一个计划复杂的多。Herbert Simon在其著作中详细探讨了有关设计科学发展的问题，强调了对设计元素的分析、建模与叠加。这里，设计可以定义为为了满足人类与社会的功能需求，将预定的目标通过创造性思维，经过一系列规划、分析和决策，产生相应的建构信息，通过实践将设想转变为满足社会需要的物质财富的思维与活动过程。3.服务设计的定义服务同设计两个概念的结合在设计学的发展过程中是一个比较新颖的领域。服务设计主要研究将设计学的理论和方法系统性地运用到服务的创造、定义和规划中。上世纪90年代以来才逐渐的兴起，而且最初是跟工业设计有着密切的关系。在我们的观点看来，服务设计是以客户的某一需求为出发点，通过运用创造性的、以人为本的、客户参与的方法，确定服务提供的方式和内容的过程。服务设计作为一门学科，不应当孤立的看待，而应该同服务开发、管理、运营和营销结合起来。设计活动表现于在一个服务或产品的开发过程之中。对服务设计，则包括了从概念发掘到服务实施整个设计过程中的探索性、创成性和评价性的各项活动。同传统设计方法相区别的是，通过探索性、沉浸式的研究发现战略创新的机会显得更为重要，同时也为设计相应的服务提供了背景。另外，服务设计并不是仅仅集中在设计过程上。对服务设计，过程分析是其中的一个维度；同时用户的定位、背景融人等也将作为考虑因素。服务设计强调以人为本，利用各种方法，并最终通过服务设定和原型等技术展现出服务应有的特征及其相应的表现形式。从这个意义上讲，服务设计的目标是设计出具有有用性，可用性，满意性，高效性和有效性的服务。服务设计的要素服务设计的要素可以划分为结构性要素和管理要素，它们向顾客和员工传递了预期服务与实际得到服务的概貌。1.结构性要素
2.管理要素
服务设计的一般流程服务设计属于系统范畴的问题，适宜采用结构化的系统分析和设计方法实现整个服务设计的框架和流程。以下是具体的流程步骤(图)：步骤一：顾客识别与组织战略定位任何组织的存在都源于顾客的需要。组织每一个流程的存在都是为了满足客户的最终需求，并同时提高自身的价值，也即所谓的价值链和流程链的一致性。顾客的需求是多样的，它随时间、地点的变化而变化。因此，组织应该在认识自己能力的基础上，寻找与其能力适配的客户需求。此外，服务产品的隐性因素关系到客户满意度的提高，所以识别客户的隐性需求对服务业而言更为重要。按照波特的战略理论，一般企业要获得竞争优势可以选择三种战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。其中，前两个体现了“你有我优”、“你无我有” 的战略思想，而后一个体现了专业化思想，体现在为特殊的客户群体提供订制化的产品和服务。同样，服务业首先要选择的也是组织的战略定位。战略定位来自于对市场和客户等环境的分析，基于市场宏观环境和微观的客户需要，结合自身能力，以实现组织目标利益最大化思想为依据，确定战略定位。具体的方法可以类比SWOT分析。步骤二：服务产品设计与需求管理确定了顾客的构成，下来的工作就是提供令顾客满意的服务产品。服务产品的设计，原则上主要涉及产品显性和隐性两部分。对于显性部分，最终实现产品标准化。标准的制订不仅是质量的保障而且也是流程标准化的基础。对于隐性部分，重要的是顾客个性化需求的订制。只有正确识别顾客的这些精神需求，才能够提高服务“有形” 产品的附加值。另外，需要权衡服务的质量和价格之间的关系。两者是“鱼和熊掌不可兼得”，所以针对具体的客户群体，权衡这两者的关系对于设计满足客户和组织需要的服务产品是至关重要的。服务生产和消费的同时进行，使得无法用库存的方式来应对需求的不确定性，因此加强需求管理对服务业特别重要。需求的管理包括数量和类型两方面的管理。数量方面的管理就是预测客户对服务需求随时间、地点乃至环境变化的规律。类型方面的管理，涉及到服务产品的分类和新服务产品的开发，这是组织赖以发展的基础。所以，加强服务产品的细分对于改善服务质量和提高流程效率非常重要。步骤三：服务设施选址与服务能力规划设施选址直接关系到服务企业的绩效。顾客参与消费的方式，决定了服务设施选址。对于顾客参与程度高的服务业，如医疗和餐饮等行业，设施的选址必须以目标客户为中心，但是不同的选址的目标也会带来不同的结果。餐饮业注重商业利益，相应设施选址应该考虑客户的“质点” 位置；而医疗或者消防部门更关注公共利益，相应设施选址应该考虑让最远的用户也可以在尽可能短的时间内接受到服务。而对于邮政快件等用户参与程度很低的设施选址，则应该考虑如何能够降低运营成本。比如快件的分拣中心考虑的是如何确定主要的交通枢纽中心，而不是考虑用户的问题。服务需求的波动性对服务的能力规划会产生很显著的影响，这里的服务能力包括设施和人员能力。如餐饮业，中午、晚上的就餐高峰和平时的“无人问津”的明显比照；电信业早晨八点到晚上十二点之间的通话高峰和其他时段的低谷。如果按照高峰时的需求来确定服务能力显然会产生浪费，相反如果服务能力太小，会造成严重的服务“排队” 现象，造成顾客的流失。因此，服务能力和需求的有效配给非常重要。一般来说，可以从两个方面考虑改善配给关系：一是通过主动的需求引导，降低需求的波动性。比如价格策略，在不同时段提供不同的消费价格；二是能力补偿与多元化。能力补偿主要体现在服务产品流程的分解，按顾客参与程度的大小实现流程分类，尽可能让顾客参与程度不高的流程在需求不足的阶段完成。多元化是指利用不同产品的消费时段的差异化来平衡服务能力。多元化实现的前提是提供产品的流程的差异化不能有大的差别，而且对人员的能力要求也不能太高。步骤四：服务传递流程设计服务传递指的是从原材料到顾客需要的服务产品的一系列活动。实现服务传递一般有三类：生产线方法、顾客参与方法和分离方法。生产线方法类似于制造业的产品制造系统，它将制造业成熟的方法和技巧用于服务产品的开发，讲求规模化和标准化，此方法适用于用户参与程度低的企业；顾客参与方法主要针对那些顾客参与程度高的企业，它注重顾客个性化的服务需求，讲求服务员工处理的自主性和灵活性；最后一种方法整合前两种方法的优势，把服务产品分为“前台” 和“后台” 两个环节， “后台”活动用户不参与，因此采用生产线方法； “前台”与用户共同完成，因此采用顾客参与方法。第三种方法是企业最常用的服务传递设计办法。此外，传递系统特别应平衡好顾客的服务水平、服务员工的授权程度和支持设施能力三者之问的关系。流程设计是服务传递系统的细化，它和传统的制造业流程设计具有很高的相似度。由于服务产品无形性和个性化因素的存在，在流程设计时不仅要关注标准化的问题，更要重视柔性设计。柔性的概念存在流程内部和流程之间两个层次，前者需要给服务操作人员授予一定的自由处理权限，而后者需要给中层人员类似的权利。步骤五：服务信息系统与客户管理。信息系统，特别是基于计算机的现代信息系统的出现，实现了组织日常事务处理操作的自动化和标准化。同时它也成为保持和提高企业竞争力的重要保障，具体表现在：①它能够提高行业进入壁垒，如俱乐部会员卡系统；②它能够创造效益、降低成本，比如自动化的售票系统，提高了工作效率和质量，也节省了人工成本；③数据库的建设，不仅能够提供信息支持功能，而且利用数据挖掘等知识发现方法，可以增加组织的知识资产，这对服务业特别重要。信息系统建设可以按事务处理系统和辅助决策支持系统两个部分，逐步建设完善。服务产品个性化的特点，使得客户管理对于服务业具有特殊的意义。通过对客户详细资料的深入分析，提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力。具体的管理手段有客户分类、客户忠诚度分析、客户满意度分析和客户消费模式分析等。利用现代信息技术，针对具体的业务需求开发和完善不同的数据库和数据仓库是实现客户关系管理的的重要手段。步骤六：服务变革与创新管理。服务变革来源于两个层面，一是业务变革的需求，二是技术变革的需求。随着时代的发展，服务变革开展方式已由被动方式转入到主动方式，这也是企业维持自己竞争优势的必须选择。具体的业务变革主要源于对用户消费内容和方式的观察和前瞻性估计，而技术变革往往是因为服务效率和效益的问题引发的。创新管理主要包括目标创新和过程创新。目标创新意味着服务组织必须能够识别并引导服务发展的方向，比如绿色环保型的消费方式的倡导，不仅能够节约组织的资源消耗，同时满足了社会环境的可持续发展的要求。过程创新也包括两个层面的内容，一是改善具体服务操作细节的质量，二是采用更为先进的技术和方式提高过程的效率。以上六个步骤不是简单的次序关系，而是相互迭代互为依赖的关系。每一个步骤的改变，都应该考虑对其他环节的影响。服务设计方法和工具 了解了同服务设计相关的原则、对象和流程，并不能保证就可以设计出合适、恰当的服务。服务设计的方法和工具可以帮助我们认识和理解如何将这些原则和对象在服务设计相应的流程阶段得以实现，以及怎样才能使设计的服务满足并超越客户的需求。不同的设计阶段会分别用到相应的工具和方法，按照它们的特点可以主要分为以下两种。 (1)以人为本的方法 从上世纪八十年代以来，以人为本的方法就称为许多设计实践的中心组成部分。服务设计则更加着重强调这一点，要求要真正了解顾客的期望和需求。它将人们作为共同设计者纳入到整个设计过程所有的阶段中来；并作为共同制造者，纳入到服务提供和发生的最终时刻。以人为本的服务设计方法从“人”的角度出发，考虑人们的目标、想法、行为内容、预期达到的效果以及人们希望体验的内容和过程。整个设计过程是反复迭代的，客户的需求和状态决定了服务设计过程中的一切，包括渐进性的改变和突破式的创新。 服务设计中的一个重要因素是要理解和体验客户享用服务的过程。从这个角度上看，在实际的服务设计过程中主要包括了下面一些方法和工具。
基于人种志的用户研究可以使设计者对用户有深入细致的认识。了解客户的生活方式，生活习惯，生活态度以及在服务中用户的体验过程及其采取的模式，对服务设计起着至关重要的作用。用户人种志研究主要包括实景访谈(Contextual Interview)，虚拟角色(Personas)和影形(Shadowing)等方法。这些方法都着重强调让设计者亲自置身于用户所生活的环境之中，在真实自然而不是一个正式的研究性条件下观察和体验用户使用服务的过程及其真实感受，并从中发现问题。随后将这些真实的顾客信息作为约束条件或目标，放到服务设计的过程之中。这是典型的以人为本的设计方法，在服务设计中，同其他方法一起，帮助设计者把握客户的真实信息。
质量功能展开是一种将顾客需求转化为设计要求和参数的有效方法，在产品开发过程中已经得到了广泛的应用。 它通过质量屋(House of Quality)矩阵，将顾客的需求，包括主要需求、详细内容和重要性评分等，通过关系矩阵和相应的评估流程，转化为详细的设计要求和参数指标，保证了最终的产品符合客户的需要。由此可见，同样可以利用QFD的方法将客户的需求更好的反应到服务设计的内容上，确保服务设计的对象和模式能让最终客户感到满意。
移情工具可以使设计者自己以拥有不同类型消费者需求的状态体验服务的过程。这是一种定量分析的方法。利用移情工具可以更好的观察和顾客的真实想法。服务设计重点关系顾客在想什么，而不只是他们在说什么，但往往他们不会按照他们所说的那样去从事。使用移情工具可以帮助我们解决这一问题，同时还可以减少设计者在服务设计中自身主观因素的过多渗入。在设计初期和服务原型阶段，移情工具都能发挥很大的作用。
体验调查又叫做差距分析，用于诊断客户需求和实际服务体验之间的差异，以发现提高和改进的空间。同时进行两项调查——一方面考察客户对服务质量的期望，另一方面考察客户对服务的实际体验。通过分析调查结果，可以发现问题和不足，为今后的设计提供方向。同时其结果也可作为设计交人员内部讨论和交流意见的依据，也是对设计绩效的一种评价。 (2)建模和原型方法 在服务设计过程中，建模和原型是在不同的抽象层次中将服务展现出来的重要方法，也是服务设计对象的直接实现方法。将顾客的需求和体验期望以模型化的服务体现出来，保证服务的质量，满足客户的需求。主要包括以下几种方法和工具。
分布式场景头脑风暴用于对某一场景下的服务创新思维的产生。 通过这一方法可以产生大量的想法、建议，在多学科的设计团队中，设计者往往拥有不用的背景和经历，而服务提供者和使用者也会参与其中，这样就会对不同场景的服务设计方案提供了丰富的素材。DSB方法主要用在发现和生成阶段。
TRIZ方法是由Genrich Altshuller在1946年首先提出来的。他认为在发明创造的过程中存在一些基础性的原则，而这些原则加以总结和抽象之后，可以使得创新的过程变得更加具有可预测性和可控性。TRIZ有一套完整的流程和工具来帮助人们实现创新。在新产品开发的中，TRIZ也得到了广泛的应用。因此有学者也提出将TRIZ引入到新服务的设计过程中来，在概念设计和服务思维创新阶段，给设计者以指导和帮助。事实上，TRIZ在克服设计者的思维惯性，产生新思想、新概念方面具有很大的优势。
这一方法来源于电影制作。它将一系列的服务活动按照一定的次序进行“预演”，通过观察其效果对服务活动进行改进设计，调整接触体和真相时刻(Moment of Truth)，重组和优化服务流程。在设计的很多阶段都可以用到这个方法。
由Shostack首先提出的服务蓝图技术 ，给我们提供了一个很好的制作服务蓝图并进行深入分析服务流程的工具。服务蓝图的结构如图所示。 服务蓝图可以描述服务提供过程、服务遭遇(Service En—counter)、员工和顾客角色以及物理实物(Physical Evidence)等来直观的展示整个客户体验的过程。通过将活动分解为前端(Front—Stage)和后端(Back-Stage)以及各种活动之间的关联，我们可以更为全面的认识到整个客户体验过程。同时，结合关系图析方法(Relationship Mapping)，可以更加有助于认清整个服务中人、产品和流程之间错综复杂的关系，改变其中的元素会对其他元素以及整个服务所产生的影响，从而使设计者更好的改善服务设计。
服务原型是在最终设计的服务在正式发布之前的模拟和测试 。相对于书面或感官描述，服务原型更能形象切实的反应服务体验过程。通过系统、道具、环境甚至员工的模拟，可以帮助我们对所设计服务的功能性、适用性、经济性以及战略符合特性进行全面的了解。在设计的早期阶段(如生成和综合阶段)，粗略的服务原型可以为后续的设计提供方向；而在模型和细化阶段，服务已经比较完整，服务原型则可以提供修改性意见，也是对良好服务设计的一个验证。另外，在设计过程中应当考虑和权衡服务原型产生的成本问题。
Yoshiki Shimomura等人从计算机辅助设计的角度考虑利用计算机来帮助设计服务 。他们将服务模型分为流程模型(Flow Mode1)，视觉模型(View Mode1)和范围模型(Scope Model)，并在不同种类的模型中设置相应种类的参数来实现对服务的计算机建模。他们开发了软件Service Explorer，可以基于服务知识库帮助人们设计服务。这是一种新的思路，可以发挥计算机在优化算法上的优势，为设计者提供更多量化的设计参考。 参考文献 吴贵生，王毅主编.技术创新管理.清华大学出版社,2009.4.秦军昌,王刊良,张金梁.服务设计研究.《科技管理研究》.2010年.第4期.李冬,明新国,孔凡斌,王星汉,王鹏鹏.服务设计研究初探.《机械设计与研究》.2008年06期
