对于预算有限的中小企业而言，管理服务器年度成本至关重要。虽然服务器是提高效率和支持业务运营的必备资产，但高昂的成本可能会给企业带来财务压力。
限制条件
- 预算有限
- 服务器需求不断变化
- 技术故障和维护风险
成本管理策略
1. 确定需求并优化配置
仔细分析业务需求，确定服务器所需的资源（如内存、存储和处理器）。通过优化配置，避免不必要的支出和提高效率。
2. 考虑云服务器
云服务器提供按需付费的灵活性和可扩展性，中小企业可以根据实际使用情况调整成本。云服务器可以减少前期资本支出和维护费用。
3. 选择合适的托管服务
托管服务提供商可以承担服务器管理和维护任务，这可以降低内部IT支持成本。选择可靠且价格合理的托管服务可以确保服务器平稳运行。
4. 定期监控和优化
定期监控服务器性能可以及早发现瓶颈并采取措施优化使用情况。通过实施自动化工具，可以提高效率并降低维护成本。
5. 协商折扣和优惠
与服务器供应商协商折扣、优惠和付款计划。通过批量购买或签订长期合同，可以获得更优惠的价格。
6. 考虑二手或租用服务器
购买二手服务器或租用服务器可以降低前期成本。需要注意设备状况和维护费用。
7. 寻求政府补助或贷款
一些政府机构提供补助或贷款，帮助中小企业负担服务器成本。探索这些选择，以降低财务负担。
结论
通过实施这些成本管理策略，预算有限的中小企业可以有效管理服务器年度成本。合理规划、优化配置、选择合适的服务和定期监控可以帮助企业保持服务器平稳运行，同时控制支出。
如何实现合理的预算管控与费用报销？
在一家企业中，业务团队属于一线部门，团队的工作成果直接影响企业的收入。
在业务开展的过程中，会发生交通费、差旅费、业务招待费等费用，我习惯于把这部分费用归类为业务拓展费用。
有业务发生，一定会产生业务拓展费用；但支出了业务拓展费用，并不一定会带来收入的增加。
这样就会产生一个问题：在制定预算或是绩效相关指标的时候，业务拓展费用的额度变得难以控制，太高或太低都会对业务发展产生不良的影响。
我们经常会面对的一种情况是：业务拓展费都花完了，但是业绩却没有完成。
如果去找业务部门的负责人去询问原因，就会得到各种理由。
但无论拿出怎样‘正当’的理由进行解释，费用都已经发生，企业的利润也必然会受到影响。
所以，站在财务管理和内部控制的角度，我们需要寻找能够防止业务拓展费用失控的方法，确保费用足够支撑业务发展的同时，避免铺张浪费等会对利润造成负面影响的情况发生。
确定报销部门和员工职级
确定报销部门，实际上就是确认承担企业业务性指标的部门。
业务拓展费用的发生与企业的收入相关，那么承担收入指标的部门就应该是主要的费用发生和报销部门，其他部门也会发生某些费用，但金额一般不会很大。
举个简单的例子，业务开展过程中，业务部门联系客户时会发生业务招待费，其他部门也会有一定的业务需求，例如财务部招待审计人员等等，但这些都是零星支出，必然不会超过业务部门报销的总额；而有些部门例如技术部门，很少有对外联系和沟通的情况发生，一般不会进行业务招待费报销。
所以确定报销部门，就是进行部门职责的划分，也是对企业的有限资源进行分配的过程，承担业务指标的部门分配较多的资源，而有些部门会分配较少的资源甚至不分配资源。
如果部门间职责划分不清，费用报销大概率会出现失控，导致资源浪费，压缩企业利润。
接下来需要对员工的职级进行划分，依据企业的人员规模以及实际情况的不同，职级划分的复杂程度会有所区别。
中小企业可能只会划分出部门负责人、主管、专员等级别，而大型企业会按照发展路线划分出管理序列和专业序列，不同的序列按照不同条件进一步进行职级划分。
不同的职级所承担的工作内容和负责的工作范围不同，在业务部门，职级越高的业务人员会负责更重要的客户，在行业内积累的时间更长能够拓展更多的客户资源，所需要的业务拓展费用额度也就越高；而低职级业务人员，所承接的可能是处于收尾阶段的项目或是小客户，需要的业务拓展费用额度有限。
职级的划分可以进一步帮助我们来进行资源分配，确保资源倾斜在能够为企业带来更多收入利润的方面。
制定报销标准和流程
部门职责的清晰划分能够帮助我们制定清晰的报销流程，谁能报销？谁来审批？明确报销的单据在各部门间经过怎样的流转才能最终确认。
确定流程需要经过哪些部门哪些人员审批的同时，也需要明确每个部门具体审批哪些项目。
业务部门对于报销的必要性和真实性进行审批，财务部门对于单据的完整性以及数据的准确性进行审核，评估是否超出标准。
如果不明确每个部门在审批流程中需要承担的责任，流程就会变成一种形式，无法确保最终结果是基于真实业务发生的。
报销标准可以基于业务情况结合员工职级来确定。
例如交通费可以按照不同的部门和职级来确定每月的额度上限，例如业务总监每月报销交通费上限为1000元，高级销售报销上限为800元，初级销售报销上限为500元。
业务招待费用则可以在月度额度的基础上加上单次上限的控制，例如高级销售月度业务招待费报销上限为4000元，单次业务招待费超过2000元则需要额外增加审批人员等。
差旅费可以基于出差的城市规模来进行控制，一二线城市的差旅以及住宿费用与三四线城市差别较大，可以按照城市平均消费水平进行报销上限的确定。
报销标准同时也会传递出一种企业文化，对员工的日常工作产生导向作用，但前提是管理层需要以身作则。
假如管理层保持朴素的作风，出差时不会过度浪费，不选择高价酒店和高价机票，那么这会作为一种隐性的标准传递到各部门，在企业内部形成一种简朴的氛围，极大程度上避免了铺张浪费。
评估费用总额的合理性
业务拓展费用的总额一般采用预算进行控制，而预算执行结果会直接与绩效考评指标挂钩，这样做的好处是将公司利益与个人利益挂钩，预算执行结果差意味着绩效目标无法完成，影响个人奖金，引起每个人对于预算管理及绩效考核的重视。
想要预算顺利执行，就需要评估各项预算额度是否合理，尤其是对于业务拓展费用。
预算过于宽松，业务拓展费用额度太高，剩余额度通常不会结转下年，所以各部门会想尽办法把额度在本年度用光，极易造成铺张浪费，同时也会引发舞弊行为发生。
预算过于紧张，业务部门在业务活动中束手束脚，过度受到预算的制约，影响业务开展的同时也会传递一种消极信息。
额度是否合理，按照查看各项费用占收入比，这个比例并不会固定，收入增长15%不意味着业务拓展费用也会增长15%，而是需要将比例控制在一定范围内。
这种比例计算也可以将收入进行结构拆分，例如存量收入和增量收入，一般情况下，维护存量所花费的业务拓展费会比开拓新客户的费用要低，所以可以分别制定比例来进行控制。
也可以按照不同业务线来进行拆分，各业务线依据历史情况分别确认比例，最终合计得到业务拓展费总额。
也可以按照平均数确认，例如高级业务员10人，平均业务拓展费为3000元/月，初级业务员5人，平均业务拓展费1000元/月，合计就是3.5万元/月。
这样的简易计算适用于刚起步的新业务或是初创企业，因为业务尚未完全展开而且人员较少，所以可以使用这种简易方式。
但当业务开始成熟后，这种方法计算出来的结果就太过粗糙，不易于控制。
加强费用报销的审批
在确定费用报销流程以及明确各部门的责任以及审批要点的基础上，财务部需要进一步关注费用发生的合理性以及在部门、项目上的细化。
费用报销最基本的是要审核附件票据的真实性和完整性，票据显示的事项要与报销的事项相符，特殊情况会有替票，例如一些零星支出没有发票，报销的时候使用其他发票来替代，这类情况要尽量避免，不能避免的就需要控制额度，不能过大，也要规定可以用来替票的票据范围。
报销需要提交哪些单据作为附件，可以直接在费用报销制度中明确公示，方便各部门进行查询。
需要申请报销人在流程中注明费用发生的是由，明确归属的项目或客户，如果涉及两个部门分摊，最好直接在报销流程中注明，避免后续部门间因分摊金额发生争执。
这些说明项目会影响财务记账的准确性以及精细度，进而影响预算控制的执行以及财务分析等工作的开展。
实际业务开展中会有一些例外事项发生，我们无法避免也无法禁止这些事项的发生，可以在制度中规定例外事项的审批程序，采取一事一议的办法，单独进行审批，确认是否可以进行报销。
部分费用进行归口管理
在预算管控时，可以考虑利用归口管理来分散部门权力，让各部门之间形成监督和制衡。
例如业务招待费中会有一部分是节日赠送给重要客户的礼品采购，相比各部门分散进行采购，由行政部统一采购会因为规模效应而获得更加优惠的价格。
同时行政部门对礼品的数量和单价进行审核和控制，可以最大限度降低风险和采购成本。
另外目前也有一些平台，可以在上面开通企业账号，通过给予不同部门和人员分配额度来达到控制。
例如企业滴滴，行政部门设置和分配账号及额度，员工通过企业滴滴打车，月度由行政部统一申请开票并导出使用详单，方便财务入账。
这样既方便了业务部门，同时也加强了对于交通费的控制和管理。
费用额度的分批释放
费用失控会造成的最糟糕的情况就是，在年中的某个月份，费用额度已经全部消耗完了，但是业绩却远远没有达标，这种情况会给企业造成损失，也意味着财务管理失效。
为了避免这种情况，就可以考虑费用额度分批进行释放。
例如部分费用由原有的年度控制收缩到季度控制。
例如差旅费，全年预算50万，原来按照年度进行控制，只要没有超出预算额度，就可以报销。
但为了避免极端情况发生，可以按照季度进行控制，每个季度的预算额度为当前累计金额，这样可以避免当季度提前预支下季度额度的情况发生。
也可以考虑按照绩效完成情况逐渐释放预算额度，当季度绩效完成，下季度业务拓展费预算额度全部释放，如果当季度没有完成，就只能按照完成比例进行额度释放，这样也可以避免极端情况发生。
具体的控制方式，可以根据企业的业务模式以及经营情况来安排。
分批释放额度的前提是需要有预算执行情况的跟踪以及沟通，财务部需要将当前的预算执行情况信息同步给相应部门，让各部门知晓他们目前存在的问题，这样才能加以改善。
同时也需要进行年中的复盘，思考是否需要按照当前情况对预算整体策略进行调整。
对于业务部门的控制不能太松，过于宽松的管理环境会滋生负面行为影响企业经营，而管理过紧，会造成信息流转慢、官僚主义、沟通不畅等影响业务发展。
管理的松紧需要依据企业目前所处的发展阶段、行业特性以及业务模式决定，但站在财务角度，无论管理上松还是紧，都需要确保财务的底线，也就是财务数据的真实、准确、及时、完整以及企业经营的合法合规。
结束后的碎碎念：每年制定预算的时候，针对差旅、交通、业务招待费，总是会跟业务部门讨价还价。
这些费用基本都是员工进行报销，与对公付款不同，这部分也是最容易失控的部分。
所以在管理的时候，财务需要在确保业务发展顺畅的同时，对关键风险进行管控。
这样就不能使用单一的手段，简单粗暴的一刀切，需要根据实际状况进行更加灵活的调整。
下列关于财务预算的说法中，不正确的有（ ）。
【答案】：B,C,E选项B，固定预算法的缺点表现在两个方面：一是适应性差；二是可比性差；选项C，增量预算法是以基期成本费用水平为基数，结合预算期业务量水平及降低成本措施，通过调整有关费用项目而编制的预算。
选项E，滚动预算能够保证企业的经营管理工作稳定而有序地进行。
企业实施目标成本管理应具备的条件有哪些
1.确定成本目标确定合理的成本标准和定额,完善目标考核体系,细化指标,责任到位,完善制度,建立健全核算台账,成立责任中心,明确成本管理职责,严格按照责任成本管理的要求,把责任成本分解量化,落实到每一个班组,每一单机单车,每一道工序,实行严格的领导负责制和岗位分工责任制,一级抓一级,一环扣一环;指标分解到哪里,考核量化就到哪里,来实的、动真的,真正把每一项责任成本核算工作落到实处。
2.实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制所谓“全过程”,即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理,全过程地跟踪核算控制,以降低成本,提高效益。
“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析,逐项逐件进行核算控制。
“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。
促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识,增强成本观念,关心和支持成本管理工作,并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想,自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去。
在成本管理的各个环节,挖掘降低成本的潜力,科学地进行成本预测,正确从事成本决策,有效地实施成本控制,及时地完成核算,有力地实施组织成本分析和成本考核,参与成本管理活动。
3.推行内部管理市场化,促进管理手段价值化成本控制目标确定后,关键是要把目标责任落到实处。
通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系,建立相应的内部市场,从而实现“管理机制市场化,经济关系买卖化,管理手段价值化”。
4.强化管理,控制到位开展责任成本管理,加强成本核算,控制至关重要。
因此,应重点把好“五关”。
一是要以劳动定额为依据,把好分配关,真正建立多劳多得,按劳分配的激励机制。
二是强化材料的采购和保管,把好材料消耗关,加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。
三是要建立健全设备的费用、保管和维修保养制度,努力提高机械设备的完好率、利用率,把住设备维修费用关。
四是把好质量关,质量是关键。
五是严格控制非生产性开支,把住费用支出关。
竞争力,就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法,熟悉企业生产经营和生产工艺特点,这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费;哪些环节还有潜力降低成本,成本管理的哪些方面可以突破,找出降低成本的有效方法和根本途径,在企业成本管理中发挥作用。
5.健全监督保证系统管理贵在坚持,有效实施目标成本管理必须保持不懈的抓落实。
一方面动员全体员工积极参与管理,另一方面充分发挥职能部门的作用。
即成本中心负责成本核算与控制,管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。
并建立相适应的督察部门,对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况,进行不间断督察,发现问题及时处理。
此外,为了激励目标成本任务的完成,必须进行目标成本的分析和评价,在各级目标成本分析评价的基础上,进行全公司目标成本执行情况评比,并将目标成本执行结果同经济利益挂钩,贯彻奖优罚劣的原则。
