制定成功的社交媒体策略：实现营销目标的必备要素
在当今数字化时代，社交媒体已经成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
作为企业，要想在这个竞争激烈的市场中脱颖而出，制定一个成功的社交媒体策略已经成为实现营销目标的必备要素。
本文将详细探讨如何制定成功的社交媒体策略，包括明确目标、深入了解受众、制定内容计划、多渠道整合、定期评估与优化等方面，以帮助你实现自己的营销目标。
一、明确目标与制定成功标准
你需要明确自己的营销目标。
这可以是提高品牌知名度、增加销售额、提高客户满意度等。
在明确目标之后，你需要为自己在社交媒体上的成功设定一个具体的标准。
例如，你可能希望增加粉丝数量、提高互动率、增加转化率等。
这些目标和标准将指导你在社交媒体上的所有活动，使你更加聚焦。
二、深入了解受众
在制定社交媒体策略时，深入了解你的受众是至关重要的。
你需要了解他们的年龄、性别、兴趣、消费习惯等信息，以便为他们量身定制内容。
你还需要关注他们在社交媒体上的行为，了解他们喜欢关注哪些账号、参与哪些话题等。
通过深入了解受众，你可以更好地与他们建立联系，提高内容的吸引力和影响力。
三、制定内容计划
一个成功的社交媒体策略离不开优质的内容。
你需要制定一个内容计划，包括发布什么类型的内容、发布频率、发布时间等。
在制定内容计划时，你需要考虑以下几点：
1. 内容类型：根据目标受众的需求和喜好，制定不同类型的内容，如文章、图片、视频等。
2. 原创性与质量：确保内容是原创的、高质量的，并且与你的品牌形象相符。
3. 频率与时间：根据目标受众的活跃时间和习惯，选择合适的发布时间和频率。
4. 互动性：鼓励受众参与讨论、留言评论等，增加互动性。
四、多渠道整合
在社交媒体时代，多渠道整合是取得成功的关键。
你需要将社交媒体与其他营销渠道进行整合，如网站、电子邮件、线下活动等。
通过多渠道整合，你可以扩大你的影响力，吸引更多的潜在客户。
同时，你还可以更好地了解不同渠道的效果，优化你的营销策略。
五、定期评估与优化
制定社交媒体策略后，你需要定期评估其效果，并根据反馈进行优化。
这可以通过数据分析工具来实现，如社交媒体分析工具、网站分析工具等。
通过数据分析，你可以了解哪些内容受欢迎、哪些渠道效果好等信息，从而调整你的策略，提高效果。
你还需要关注行业动态和竞争对手的动态，以便及时调整你的策略。
六、强化品牌形象与建立信任
在社交媒体上，品牌形象和信任是非常重要的。
你需要通过发布高质量的内容、积极回应受众的反馈和疑问、展示专业知识和技能等方式来强化品牌形象和建立信任。
你还可以通过合作伙伴、客户见证等方式来增加品牌的可信度。
当受众对你的品牌产生信任和认同感时，他们更有可能成为你的忠实客户。
七、充分利用新兴技术与趋势
随着技术的不断发展，新的社交媒体平台和工具不断涌现。
你需要关注这些新兴技术与趋势，如人工智能、短视频、直播等，并尝试将其融入你的社交媒体策略中。
这可以帮助你扩大影响力，提高与受众的互动性和参与度。
总结：
制定成功的社交媒体策略是实现营销目标的必备要素。
在制定策略时，你需要明确目标、深入了解受众、制定内容计划、多渠道整合、定期评估与优化等方面。
同时，你还需要强化品牌形象与建立信任，充分利用新兴技术与趋势。
通过实施有效的社交媒体策略，你可以提高品牌知名度、增加销售额、提高客户满意度等，实现自己的营销目标。
求优秀业务员所具备的必要素质
销售就是介绍商品所提供的利益，以满足客户特定需求的过程。
销售是一项很具挑战性的工作，成为销售人员比较容易，成为优秀的销售人员却没有那么简单。
身处竞争激烈、颇具挑战性的销售行业，销售人员应该具备什么的素质能才能摆脱平庸呢？进一步说，销售人员究竟应该具备什么样的素质才能使自己从同行中脱颖而出呢？针对上述问题，世界著名的市场研究公司——盖洛普管理咨询公司曾经对近50万名销售员进行了广泛的调查和研究，研究表明，优秀的销售人员一般在以下四个方面具有良好的素质：内在动力；干练的作风；推销能力；与客户建立良好关系的能力。
这四者相辅相成，缺一不可。
1、内在动力不同的人有不同的内在动力，如自尊心、幸福、金钱等，但所有优秀的销售人员都有一个共同点：有成为杰出人士的无尽动力，这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成，但却无法教会。
人的内在动力的源泉各不相同，如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的交际等，根据内在动力源泉的不同，可以将销售人员大体分为四种类型：成就型；竞争型；自我实现型；关系型。
具体的说，“成就型”销售人员特别渴望成功并且会为此付出巨大的努力；“竞争型”销售人员不仅想获得成功，而且渴望战胜对手（其他公司或其他销售人员）以获得满足感，他们通常会站出来对其同行说，“我承认你是本年度的最佳销售人员，但是我会与你一比高低的”；“自我实现”型销售人员往往喜欢体验一下获胜的荣耀，他们总会把自己的目标定得高一些；“关系型”销售人员的长处在于他们能与客户建立、维持良好的客情关系，他们往往为人慷慨、细致且做事尽力，“这样的销售人员非常难得，”美能达公司的一位培训经理如是说，“我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十个问题的销售人员、那种愿意和客户呆在一起的销售人员。
”没有单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型销售人员，优秀的销售人员或多或少都会带有其它3种类型销售人员的一些特征。
而且，属于某种类型特征的销售人员要是能有意识地多培养一些其它类型性格的人所具有的特征，他就会变得更成功。
例如，“竞争型”销售人员如果多一些关系意识，他便会在客情关系方面也做得不错，并且能因此获得更多的订单。
2、严谨的工作作风不管销售人员的内在动力如何，如果他们组织松散，凝聚力不强，工作不努力，他们就会难以满足客户越来越多的要求。
优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划，并且能在随后的工作中不折不扣地予以执行。
其实，销售工作并不存在什么特别神奇的地方，有的只是严密地组织和勤奋地工作。
一位成功的总裁如是说：“我们优秀的销售人员从不散漫和拖拉，如果他们说将在2天后与客户会面，那么你可以相信，2天后他们肯定会在客户那边的。
”销售人员最需要的优秀品格之一是“努力工作”，而不依靠“运气”或技巧（虽然运气和技巧有时也很重要）；或者说，优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总是早出晚归，他们有时会为一项计划工作到深夜，或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。
3、完成销售的能力如果销售人员不能从客户那里获得订单，即使他的技巧再多、再好，那也是枉然。
无法成交就谈不上完成销售，一般而言，优秀的销售人员总会想法设法来与客户达成共识，从而顺利签单。
如何才能成为一名优秀的销售人员呢？研究表明，有一点很重要，即销售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神，销售人员应该像运动员一样不怕失败，甚至到最后一刻也不放弃努力。
优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑，他们通常都十分自信并坚信自己的决策是正确的；他们十分渴望成交，通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法来使设法交易获得成功。
4、建立关系的能力在当今的关系型营销环境中，优秀的销售人员最需要注意的一点是：成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家（未来的销售人员将不再是销售人员，而是客户的顾问），力求敏锐地把握客户的真实需求。
优秀的销售人员通常是这样的：他们全神贯注，很有耐心，细致周到，反应迅速，善于倾听，十分真诚；他们能站在顾客的立场上，用客户的眼光来看问题。
今天，客户更希望销售人员成为其“业务伙伴”而不是“玩友”，销售人员应该很清楚这一点。
优秀的销售人员所做的不是去讨客户的欢喜，而是应该真正去关心客户的利益，关心客户的业务发展方向，关心怎样才能帮上客户的忙。
如何设计主管的绩效指标
设计前先确定依据 为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。
要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出中国营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。
殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。
事实上，考核指标有固定的来源： 其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。
也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。
其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。
如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。
其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。
任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
要让考核对象清楚指标的目的 任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。
某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。
有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花中国时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？” 事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。
这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。
每个考核指标都要有目标值 指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。
比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。
在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。
对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。
因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。
指标要有清晰的命名 某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。
这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算？ 后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。
指标的命名还可以根据考核方式来定。
有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。
由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。
计算公式要有准确的定义和数据支撑 很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词的理解会有差异。
这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。
例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额/目标销售额×100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的准确定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部可能会认为这个销售额是发货额，财务部则可能会认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入……如此一来，大家每次的指标统计结果就会口径不一。
只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位：一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、E化，指标也就可以顺利地借助信息管理系统取数。
而搭建信息化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。
例如，某从事服装“研一产一销”的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷(期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。
要考虑是否设定上下限 指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。
权重越大，说明该指标的重要程度越高。
当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。
比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。
这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。
所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。
否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。
设置指标上限还有一个作用就是分段激励。
对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。
如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。
指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。
比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。
通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性
开展网络营销的准备工作有哪些？
首先，开展网络营销的企业要充分意识到网络营销的重要性。
大公司企业可成立专门的网络营销部门，负责与网络营销有关的各类事务；中小企业也应当成立网络营销小组或者任命网络营销专员来处理网络营销事宜。
只有成立网络营销部门或委派专职人员，才能把网络营销作为企业的一项日常工作来做，从而收到成效。
不少企业网络营销的随意性很大，往往是觉得有用的网络营销方法手段就去试一试，没有有效的规划，自然效果难以看到。
企业将网络营销作为日常工作来做，按照企业要求来规范网络营销工作，制定网络营销工作计划（例如网站建设方案，网络推广计划等），专人负责实施，定期效果评估，不断改进，这样就能取得网络营销的理想效果。
其次，做好企业的网站并推广出去。
不少企业以为做一个网站，就等于开展网络营销的工作了。
其实并非如此，网站建设是网络营销的基础，只是万里长征走出的第一步，把它归为网络营销的准备工作毫不为过。
有实力的企业可自行开发建设网站，一般的中小企业也可将网站外包给网络公司来建设。
网站建设要遵从正面展示企业形象、实用、对客户亲和友善这样一些原则来进行，而不一定要做成华丽、图片堆积、“动感十足”的网站。
很多企业网站首页都有一个FLASH片头，色彩炫目，变化多端，美其名曰“引导页”，然而事实上这种“引导页”真正有效引导的并不多，多数反而因无关元素太多，给访客错误的引导，妨碍了真实展现企业的信息。
一个有效的企业网站，要有效展示企业形象，宣传企业品牌、文化，陈列企业产品，建立客服通道，甚至于建设产品交易或分销渠道等，只有这些工作都做好了，才有利于企业正式开展网络营销。
第三，企业好做好走出网站，把网络客户请进来的准备工作。
企业网站就好比是企业的网上销售展示大厅，一味坐守大厅守株待兔是不明智的，而应当主动出击，把网络客户请进来。
走出去，主要表现在利用各种商务信息交流平台，做好信息发布、反馈、回馈、商务洽谈等工作，同时把自身的网站推荐给客户，供客户了解企业，选择产品。
这个过程中，企业要做的准备工作是选择若干个好的商务信息平台，可以是收费的，也可以是免费的，只要适合企业需要就成；好好整理整理企业的产品资料，制定产品信息发布计划；完善企业的网上商务信息处理和业务沟通谈判机制，制定网上业务处理流程，并由专人负责；有外贸业务的企业做好外贸资料准备工作和人才储备。
准备好了么，开始网络营销吧。
先别忙，在开展网络营销之前，企业主和专职人员还应当做好“心理准备”工作：网络营销不是万能的，可尽量细化每一小步的目标，去实现它；广泛交流，多听多看，勇于尝试，但不急于求成；取得效果后，要稳扎稳打，趁胜追击，但需保持客观与清醒。
最后，祝您成功
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