精细化管理：优化网站项目管理流程的三大关键步骤
一、引言
在当今信息化的社会，互联网技术与应用迅猛发展，各类网站层出不穷。
网站项目的开发与管理成为企业运营不可或缺的一部分。
为了提高网站项目的开发效率和质量，精细化管理成为了优化网站项目管理流程的关键。
本文将详细介绍精细化管理的核心以及其在网站项目管理中的三大关键步骤。
二、精细化管理的核心
精细化管理是一种理念，强调在管理过程中注重细节，精确控制每一个关键环节，以实现整体优化。其核心在于以下几个方面：
1. 精细化规划：在项目实施前，对项目的整体目标、任务、资源等进行详细规划，确保项目目标的明确性和可行性。
2. 精细化执行：在项目实施过程中，严格按照规划进行，确保每一个任务都得到有效执行，并对执行过程进行监控和调整。
3. 精细化控制：通过数据分析和监控，对项目的进度、成本、质量等进行精确控制，确保项目按照预定目标进行。
三、优化网站项目管理流程的三大关键步骤
在网站项目的管理过程中，精细化管理体现在以下三大关键步骤：需求分析、资源分配和风险管理。
（一）需求分析
需求分析是网站项目的起点，也是精细化管理的第一步。
在需求分析阶段，需要与客户进行深入沟通，了解客户的真实需求，包括网站的功能、性能、用户体验等方面的要求。
同时，还需对目标市场进行详细调研，了解竞争对手的优劣势以及用户的需求特点。
在此基础上，制定详细的需求规格说明书，明确项目的目标和范围。
（二）资源分配
资源分配是网站项目成功的关键。在精细化管理中，资源分配需要遵循以下原则：
1. 合理配置人力资源：根据项目的需求和任务量，合理分配开发人员、设计师、测试人员等人力资源，确保项目顺利进行。
2. 合理安排时间和进度：根据项目的需求和任务特点，制定详细的项目进度计划，明确各阶段的任务和时间安排。同时，建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的信息畅通。
3. 确保充足的资金支持：根据项目规模和需求，制定合理的预算计划，确保项目的资金充足。同时，建立有效的成本控制机制，避免不必要的浪费。
在资源分配过程中，还需要建立有效的协作机制，明确团队成员的职责和权限，确保项目任务的有效执行。
还需要对资源的使用情况进行实时监控和调整，确保资源的合理利用。
（三）风险管理
风险管理是网站项目管理中的重要环节，也是精细化管理的核心之一。
在项目实施过程中，可能会遇到各种不确定性和风险，如技术风险、市场风险、管理风险等。
为了有效应对这些风险，需要采取以下措施：
1. 识别项目风险：在项目开始前，通过市场调研、专家评估等方式识别项目中可能出现的风险。
2. 制定风险应对策略：针对识别出的风险，制定相应的应对策略和措施，如技术攻关、市场策略调整等。
3. 实时监控和调整：在项目执行过程中，对风险进行实时监控和分析，根据实际情况调整风险管理策略。
4. 建立风险预警机制：通过数据分析和监控，建立风险预警机制，及时发现和处理潜在风险。
四、总结
精细化管理是优化网站项目管理流程的关键。
在网站项目的管理过程中，需要注重精细化管理的理念和方法，从需求分析、资源分配和风险管理三个方面入手，确保项目的顺利进行和成功实施。
同时，还需要不断总结经验教训，持续改进和优化管理流程和方法，提高网站项目的开发效率和质量。
如何设计主管的绩效指标
设计前先确定依据 为什么要设置某一考核指标来考核这个部门或者这个岗位？这个问题是在做绩效计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。
要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出中国营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。
殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。
事实上，考核指标有固定的来源： 其一，考核指标来源于公司指标目标的分解。
也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标；部门主管的指标目标来源于部门的指标目标；部门的指标目标来源于公司的指标目标。
其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。
如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。
其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。
任何一个企业的考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
要让考核对象清楚指标的目的 任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来实施考核的日子里，该指标很有可能被找到攻破的弱点，从而让管理层动摇。
某企业管理委员会成员汇聚一堂，讨论各一级业务部门的考核指标，每个业务部门的负责人都设置了7-8个指标。
有位副总看着自己的考核指标烦了：“考这么多指标，那我得花中国时间在内部的沟通协调上，哪还有时间去开展业务、拜访重要客户呢？” 事实上，每个指标都很重要，比如该企业各部门的这7-8个指标分别归属于平衡计分卡四个层面的指标――“财务、客户、内部运营、学习与成长”，这中间既有结果指标，又有过程指标；既有财务指标，又有管理指标。
这位副总之所以会这么抱怨，主要是因为设计考核指标时，没有告诉他这些指标对于他下属部门、下属岗位业绩考核的目的与意义，他作为经营副总，是非常有必要接受并且分解这些指标到对应的责任部门及岗位上的。
每个考核指标都要有目标值 指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的；同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。
比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。
在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确；可量化原则(Measurable)：目标要可以量化；可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标；关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人：时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月度、季度、年度，分别要达到什么样的目标都应明确。
对于初次推行绩效考核的企业，很多时候常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。
因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。
指标要有清晰的命名 某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。
这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算？ 后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个是订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单有小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。
指标的命名还可以根据考核方式来定。
有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。
由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。
计算公式要有准确的定义和数据支撑 很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词的理解会有差异。
这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。
例如，对销售部门考核“销售额目标完成率”这一指标，考核指标公式为“实际完成的销售额/目标销售额×100%”，如果在这个公式里，没有对销售额的准确定义，那么恐怕后果就不堪设想了：销售部门可能会简单地理解这个销售额就是销售过程的订单金额，物流部可能会认为这个销售额是发货额，财务部则可能会认为这个销售应该扣掉税金的净销售收入……如此一来，大家每次的指标统计结果就会口径不一。
只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位：一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、E化，指标也就可以顺利地借助信息管理系统取数。
而搭建信息化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。
例如，某从事服装“研一产一销”的企业，为了严格控制成品的周转效率，提出了考核成品周转率这一指标，其计算公式为：销售成本÷(期初库存余额+期末库存余额)/2，其中，库存金额采用出厂价核算，该公司已经导入了“进销存的管理软件”，在此之前，公司内部已经有一套完善的“内部结算价、出厂价、零售价”的价格管理体系，每一件产品出厂时，都有明确的价格表单，所以，当考核指标“成品周转率”时，该公司就轻而易举地做到了定期从进销存软件系统取数。
要考虑是否设定上下限 指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。
权重越大，说明该指标的重要程度越高。
当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。
比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此一来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。
这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。
所以，有些指标必须设置考核得分的上限，其作用就是封顶。
否则遇到不可控因素时，指标实际得分会变得十分不可控，比如某重工企业碰上国家四万亿投资政策，家电企业碰上家电下乡政策，从而造成销售额数十甚至是上百倍的增长，如果这些公司的销售代表的销售额指标不设置上限，那么最后销售代表的考核得分将会是标准分的几十倍、上百倍。
设置指标上限还有一个作用就是分段激励。
对于一些重要的业绩指标，如某销售总监的“新大客户开发数量”指标设置达到目标值80%时，该项指标得分计满分或者“对应标准分值×1.1”；超过100%，该项指标得分按“对应标准分值×1.3”核算。
如此以来，既起到了分段激励的作用，又对该指标最高得分进行了上限封顶。
指标的下限也必须看单个指标权重，如果某些指标很重要，而权重又不能太抬高时，则可以通过设置指标下限，并将该指标作为否决性质的指标加以强调。
比如，某公司在考核销售代表业绩时，有四个考核指标，其中销售额指标占比为30%，考虑到该指标重要性很高，于是将该指标作为否决指标，实际销售额低于目标销售额80%时，则总体考核得分“计零”或者按照“得分×0.5”来折算。
通过设置指标的下限与否决性质与否，可以保证指标的重要性
考电力系统的二级建造师需要什么条件？
二级注册建造师报考条件（一）凡遵纪守法，具备工程类或工程经济类中等专业以上学历并从事建设工程项目施工管理工作满2年的人员，可报名参加二级建造师执业资格考试。（二）符合上述（一）的报考条件，具有工程（工程经济类）中级及以上专业技术职称或从事建设工程项目施工管理工作满15年的人员，同时符合下列条件的，可免试部分科目：1、已取得建设行政主管部门颁发的《建筑业企业一级项目经理资质证书》，可免试《建设工程施工管理》和《建设工程法规及相关知识》科目，只参加《专业工程管理与实务》1个科目的考试。2、已取得建设行政主管部门颁发的《建筑业企业二级项目经理资质证书》，可免试《建设工程施工管理》科目，只参加《建设工程法规及相关知识》和《专业工程管理与实务》2个科目的考试。（三）已取得《中华人民共和国二级建造师执业资格证书》的人员，可根据实际工作需要，选择另一个《专业工程管理与实务》科目的考试。考试合格后核发相应专业合格证明。该证明作为注册时增加执业专业类别的依据。考试科目、考试成绩管理（一）考试科目二级建造师执业资格考试设《建设工程施工管理》、《建设工程法规及相关知识》和《专业工程管理与实务》3个科目。其中《专业工程管理与实务》科目分为:建筑工程、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程和机电工程6个专业类别，考生在报名时可根据实际工作需要选择其一。
（二）考试成绩管理考试成绩实行两年为一个周期的滚动管理办法，参加全部3个科目考试的人员必须在连续的两个考试年度内通过全部科目；免试部分科目的人员必须在一个考试年度内通过应试科目。
2009年考试时间确定为：10月31日-11月1日。
09年考试时间和安排情况如下：
2009年10月31日 上午：9∶00-12∶00 建设工程施工管理 下午：15∶00-17∶00建设工程法规及相关知识 2009年11月1日 上午：9∶00-12∶00 专业工程管理与实务今年的报名时间已经过了，明年努力！
在南京信息工程大学如何转专业
好好学习，主要是高数，物理，英语，像你学应用数学，其他的数学科目也很重要，成绩达到专业前5%，还有要和老师多交流一下，主动找老师，老师会推荐你的，至于面试，如果你转大气科学就需要你做好准备，通常就是问基本的问题，主要还是看成绩，如果是转到大气物理等专业，由于竞争比较小，所以把握更大。
建议你平时多参加一些竞赛和别的活动，要作为参考的。
需要高防云服务器，高防物理机联系QQ：262730666 电话（微信）：13943842618，因为专业所以专注！
